Мотивация и стимулирование работников. Современные методы стимулирования персонала - реферат

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на

В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. И Якокка и отечественных ученых Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны. Однако многие авторы различают эти термины. Стимулирование – это вызов определенной реакции на стимул; состояние «быть». Мотивация – определение тех факторов, которые движут человеком в определенном направлении; состояние «стать».

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразней доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Можно сказать, что стимулирование – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями. Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифферинцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство материальных и моральных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

Дифферинцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах:
1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
3. Постепенность. Материальные стимулы постоянно подвергаются корректировки в сторону повышения, что необходимо учитывать.
4. Минимизация разрыва. Между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда.

Выделяют два способа стимулирования: материальный и моральный.

Материальные способы стимулирования по-прежнему, несмотря на ряд недостатков, относятся к основным видам воздействия на персонал.

К основным способам материального стимулирования относится прежде всего заработная плата. Обратимся к определениям данного термина.

1) Заработная плата – часть фонда индивидуального потребления материальных благ и услуг, поступающая работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда.

2) Заработная плата как форма цены рабочей силы, занятой в производственной сфере, - это основная часть жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и зависящая от конечных результатов работы предприятия.

3) Заработная плата – сумма денежных средств, полученных наемными работниками за свой труд в соответствии с его количеством и качеством.

Существуют три основных экономических концепции заработной платы. Первая была предложена классической школой в 17-18 вв. Эта концепция минимума средств существования, согласно которой заработная плата сводится к физически необходимому минимуму средств существования. Вторая, марксистская концепция, определяющая заработную плату как денежное выражение стоимости рабочей силы как товара, которая по величине равна стоимости средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Третья – концепция Экономикс, определяющая заработную плату как цену труда, устанавливаемую на рынке труда в результате взаимодействия спроса и предложения на рабочую силу.

Заработная плата – самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.

Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Так, в Древнем Китае врач получал зарплату только за те дни, когда император был здоров. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. В Древнем Египте, например, врач получал оплату пропорционально длине волос, отросших у больного за время лечения.

Выделяют следующие системы оплаты труда:
1) Тарифная система;
2) Сдельная оплата труда;
3) Повременная оплата труда.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Роль тарифной системы в организации заработной платы велика. Такой ее элемент, как тарифная ставка, обеспечивает соответствие между мерой труда и мерой оплаты. Тарифная ставка как бы аккумулирует в себе качественную сторону труда и отражает ее в заработной плате. Она учитывает сложность труда, свидетельствует о квалификации работника, затратах физического и умственного труда.

Тарифная ставка – это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

Сдельная оплата труда весьма распространена в отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи, бытового обслуживания – там, где можно четко выделить объем производственной продукции и услуг. Сдельная оплата устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников, фактически отработанное время за месяц. Общая сумма заработной платы при повременной системе состоит из трех основных составляющих:
- основная заработная плата за отработанное время (оклад, ставка);
- дополнительная заработная плата за условия труда (доплаты и надбавки);
- премия за основные результаты хозяйственной деятельности.

Разновидностью данной оплаты труда является повременно- премиальная система, когда в оплату кроме заработной платы по тарифу (окладу), входят премии за высокие показатели в работе.

Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности и акций. Бонус – это форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия в прибыли прошлого года. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих сотрудников.

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора, или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщенной», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр нематериального стимулирования. Рассмотрим данный аспект более подробно.

Нематериальные льготы, предоставляемые корпорацией, на практике могут иметь более важное значение в увеличении ответственности сотрудников по отношению к организации, чем материальные.

Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий.
Нематериальные способы стимулирования получили распространение по двум причинам: они относительно дешевы и эффективны.

Теорией, объясняющей эффективность нематериальных способов стимулирования, в группе процессуальных теорий является модель справедливости Адамса, а в группе содержательных теорий – модели, связанные с мотивом достижений.

Подчеркивается, что в сфере морального поощрения особенно важно полная объективность, соответствие поощрения реально достигнутому результату, восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого.

Проанализируем основные методы морального стимулирования:
- Соревнование. Происходит организация соревнований с выявлением победителя, лучшего.
- Почетные звания, дипломы, знаки почета. В данном методе предусматривается награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков (знаков почета), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.
- Особое оборудование рабочих мест.
- Мероприятия, ориентированные на членов семей. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника – друзьям, родственникам, детям. Поэтому некоторые фирмы организуют мероприятия, ориентированные на членов семьи и детей, - бесплатные обеды для родственников работника, поездки.
- Групповые отличия (знамена, поездки). К моральным формам поощрения групп отличившихся работников относится присуждение им переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка групп отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию (например, на полигон для наблюдения за запуском ракеты); командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж.
- Участие в управлении, точнее участие в принятии решений.
- Дополнительные выходные, отпуска.
- Гибкий рабочий график. Данный метод дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие.

В отдельную группу способов можно выделить социальные стимулы (соцпакет), реализующие прежде всего потребности в безопасности. Спектр льгот, предоставляемых сотрудникам довольно широк.
- Оплата найма жилья, расходов на жилье.
- Предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус фирмы.
- Питание на работе.
- Оплата занятий спортом, клубов, баз отдыха.
- Учеба, повышение квалификации, помощь в профподготовке и переподготовке.
- Туристические поездки.
- Пикники.
- Услуги на фирме (консультации юриста, финансиста, психолога, менеджера по персоналу, врача).
- Дополнительные отпуска, выходные.
- Дополнительное страхование (жизни, имущества, по безработице; медицинское).
- Дополнительное пенсионное страхование.
- Приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости.
- Гарантии по кредитам
- Кредиты.
- Оплата праздничных дней.
- Оплата дней временной нетрудоспособности.
- Участие в распределении прибылей.
- Покупка работниками акций.
- Предоставление помощи при переезде на новое место работы.

В заключение всему вышесказанному можно сказать следующее. Формирование у людей сознательного отношения к труду, повышение их творческой активности – задача непростая. И там, где она успешно решается, человек создает не только материальные и духовные ценности, но и развивает собственные способности, полнее раскрывает свой духовный потенциал, утверждает себя как личность.

Несомненно, что в этом процессе немаловажную роль играют материальные стимулы. Но человека, как существо социальное, к деятельности побуждают не только материальные ценности, наибольшие успехи в работе достигаются там, где широко используются и сочетаются как материальные, так и моральные стимулы.

Основы с тимулировани я труда

Стимулирование труда -- способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством -- значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура оплаты труда

Структура заработной платы -- это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70--90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 -- не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 -- в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 -- работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 -- работник существенно преуспевает в работе;

S -- вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования -- около 10% и просто превышающих требования -- 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК -- наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30--50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10--15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе -- 3--4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

· обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

· большая удовлетворенность трудом;

· снижение уровня текучести кадров;

· сокращение потерь рабочего времени;

· повышение производительности труда;

· рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности -- ничтожна.

Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании “Эдди-Ракер-Никелд”, где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45--55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар . Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Условия эффективности применения системы участия в прибылях. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы

· возможности для развлечения,

· бесплатные товары

· предоставление одежды

· проведение диспансеризации и лечения

· низкопроцентные кредиты

· загородные выезды для служащих и их семей.

· Использование гибкого графика рабочего времени. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

· К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Безопасность

Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

Личное развитие и профессиональный рост . Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

Чувство причастности

Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности -- это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации скорее всего отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Резюме

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -- и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя униженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же, она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.

Руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

С тимулы, которые обычно движут сотрудниками

Представим, что человек пришел устраиваться к Вам на работу, ему все нравится (пока), его заинтересованность в получении данного места очевидна.

И Вам интересно, что же им движет, какие «программы» заложены у этого кандидата. Причем хочется увидеть одновременно все его установки и внутренние порывы.

Рассмотрим основные стимулы, которые обычно движут сотрудниками, и опишем их.

		Описание	Фразы-маркеры	Как мотивировать
Материальные - это именно деньги, то есть купюры, которые сотрудник получает непосредственно в руки.	Зарплата, бонусы, премии	Если подобные стимулы упоминаются человеком два и более раз, значит, он мотивируется в первую очередь деньгами.	«На предыдущем месте мало платили». «Я ищу работу, которая, прежде всего, принесет материальное благополучие». «Сейчас такая жизнь, что везде нужны деньги. Вы меня понимаете?».	Если Вы предполагаете принять на работу человека с подобной мотивацией, то в процессе работы Вам предстоит сформировать у него дополнительные мотиваторы, чтобы снизить риск того, что он с легкостью поменяет работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.
Натуральные - на создание этих стимулов компания выделяет определенное финансирование, однако в результате сотрудники получают не наличные деньги, а какие-то блага.	Гигиенические факторы	Для человека значимы факторы внешнего комфорта (удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и т.п.). Также возможно наличие предыдущего негативного опыта.	«Уволился, так как невозможно было добраться до работы - приходилось вставать почти в 5 утра. А компания не выделяла транспорт». «Невозможно работать, когда даже комнаты для отдыха нет». «Я заметил, что у Вас есть микроволновка, и холодильник - сразу видно, что заботитесь о сотрудниках».	Эти стимулы скорее дополняют и подкрепляют базовую программу мотивации. Они не должны становиться основными. Надо отметить, что подобная мотивация неприемлема для высоких позиций или ведущих специалистов, так как гигиенические факторы не влияют на повышение общей производительности, генерирование новых идей.
		Для многих людей взаимосвязь «хорошая работа-вознаграждение» подразумевает не только зарплату и премии, но и внимание руководителя совместно с материальными благами.	«Представляете, нам даже на Новый год не дарили подарков». «Я проработал в этой компании почти шесть лет, а мне ни разу даже открытки от организации не подарили на День рождения».	Конечно, натуральные стимулы не должны выходить на первый план, однако и забывать о них не стоит. Так как косвенно, они удовлетворяют потребность в получении моральных стимулов, а в некоторых случаях (корпоративные мероприятия, совместные экскурсии) сближают коллектив.
Моральные	Профессиональный рост	Этому человеку важно постоянно развиваться в профессиональном плане, получать новые умения, расширять объем знаний.	«Я не могу стоять на месте - необходимо постоянно развиваться». «Моя цель - это самореализация в своей сфере деятельности». «На предыдущей работе мне даже литературу не давали».	Его будет мотивировать обучение, повышение квалификации, выполнение дополнительных функций, перспективы профессионального роста.
	Слава, почет	Человек сильно ориентирован на признание. Часто желание быть на виду становится самоцелью, что может негативно сказаться на внутрикомандных отношениях и результативности в целом.	«Я всегда пользовался уважением». «На мероприятиях я всегда заводила, массовик - затейник». «Причина увольнения - непризнание моих заслуг руководством/коллегами».	Хвалить надо при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения, постепенно и мягко повышая планку.
Организационные - это стимулы, которые отражают системность компании.		Когда человек с таким мотиватором видит перспективы карьерного роста, то он будет эффективен.	«Основное достижение на предыдущей работе - это то, что я начинал с простого продавца, но за короткий промежуток времени стал управляющим». «Ушел из-за того, что в компании принята семейственность, то есть все управляющие должности уже заняты родственниками».	Понятно, что ему просто противопоказаны тупиковые должности. Если нет возможности повысить этого человека, то можно использовать такие варианты как: ротация, формальное изменение статуса, расширение полномочий и зоны ответственности.
	Известные принципы вознаграждения	Такому человеку необходимо знать, из чего складывается его зарплата.	«На предыдущей работе директор платил по настроению - как придется». «Ушел из-за того, что было совершенно непонятно, из чего складывается моя зарплата». «Я считаю, что сотрудники имеют право знать основные принципы расчета заработной платы».	Ваша задача - предоставить прозрачную и понятную систему оплаты труда.
Негативные - это не значит, что директор - деспот, «казнит» всех и вся. Многие негативные стимулы можно использовать достаточно мягко и практически незаметно для подчиненных.	Выговор, лишение полномочий, отсутствие обратной связи	Как правило, для таких сотрудников значимо мнение окружающих, либо они достаточно амбициозны. Тогда правильное использование негативных стимулов будет действительно подстегивать.	«Многих успехов я добился, как ни странно, на спор». «Когда меня перевели на более низкую должность, я вдруг понял, что надо делать, чтобы не только восстановиться, но и развиваться дальше». «Надо стараться иначе можно налететь на выговор от начальства или коллеги не одобрят»	Многие люди хорошо реагируют «на слабо». С одной стороны - это негатив, так как является стрессовым фактором, с другой стороны - этот стимул катализирует работу сотрудника, повышает его эффективность. Кстати, некоторых людей ожидание (вернее боязнь) негативного стимулирования само по себе мотивирует на хорошую работу.
Патернализм (любовь начальства) - это те приемы, с помощью которых Вы можете показать сотруднику Ваше личное уважение и симпатию.	Оценка, похвала	Чаще всего, человек, нуждающийся в положительной оценке, имеет негативный предыдущий опыт или определенные комплексы.	«Прежний руководитель никогда никого не хвалил, даже за большие заслуги». «Руководитель обязательно должен оценить работу своего работника и похвалить. Даже если незначительные достижения, то просто за то, что сотрудник старался».	Этого сотрудника необходимо хвалить, а вот давать критическую оценку деятельности надо делать предельно корректно. Существует риск, что люди, для которых значим данный стимул, могут быть подхалимами.
	Проявление интереса к работнику	Человек ориентирован на мнение руководителя, ему важно, чтобы директор интересовался и принимал участие не только в его работе, но и в личной жизни.	«Бывший директор всегда здоровался за руку, обращался по имени». «На предыдущей работе руководитель никогда не интересовался делами моей семьи. А мог бы просто из вежливости спросить, как жена, дети».	Если Вы хотите замотивировать такого сотрудника, то желательно не просто спрашивать о семье, но и знать имена его близких, возможно - семейные праздники. Если Вы передадите поздравления с днем рождения и привет его супруге, то он станет Вас не просто уважать, а и ценить, что благотворно скажется на эффективности работы.
Участие в управлении - это стимулы, которые позволяют человеку принимать непосредственное участие в управлении и совладении.		Этому сотруднику важно иметь возможность принимать непосредственное участие в решении вопросов развития организации. Кроме того, ему необходим высокий уровень самостоятельности и независимости при выполнении работы. Также значимость данного стимула может свидетельствовать об амбициозности человека.	«Мне не нравится, когда нет возможности развернуться, проявить инициативу». «С предыдущей работы я ушел, так как руководитель совершенно не считался с моим мнением/не воспринимал мои идеи и предложения».	Обязательно отмечать его ценные замечания и предложения, применять его идеи. Также надо давать ему большую свободу в принятии решений, показывая реальные достижения в той сфере, за которую он отвечает. И избегать частого и, особенно, неожиданного для него контроля.
	Знание целевой установки	Человеку важно осознавать, что ему доверяют и видят в нем полноправного партнера, а не простого исполнителя. Это может говорить как об изначально высоком уровне сотрудника, так и о том, что он чувствует готовность к расширению полномочий.	«Мне надо знать план развития компании - к чему мы стремимся, какие у нас цели». «Раньше было совершенно непонятно, куда двигается компания, что надо руководству. Мы работали как стадо, не понимая, куда идти».	На собраниях (или индивидуально) проводить беседу о целях компании. Причем это должна быть не лекция, а диалог - сразу же запросить его мнение о планах компании, выслушать (записать) комментарии или предложенные пути скорейшего их достижения. Важно: если человек выдвигает интересные идеи, обязательно говорить ему об этом и использовать в дальнейшей работе (ссылаясь на его авторство).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http : www . allbest . ru /

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИВАНОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра: Менеджмент организации

Учебная дисциплина : Менеджмент

Курсовая работа

Тема: Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования на предприятии

Выполнил:

студент 3 курса ЭУТП

заочного отделения

Белов А.А.

Проверил:

ст. пр. Виноградова Г.Н.

Иваново 2013

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

1.1 Понятие, сущность мотивации и стимулирования

1.2 Основные методы стимулирования и мотивации труда

1.3 Особенности современных теорий мотивации

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на ОАО «РЖД» отделении Северной Ж.Д локомотивного депо Иваново

2.1 Характеристика и структура локомотивного депо

2.2 Характеристика и анализ вовлеченности персонала локомотивного депо

2.3 Анализ системы мотивации. Производительность труда и среднемесячной заработной платы

Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования кадрового потенциала в локомотивном эксплуатационном депо г. Иваново

3.1 Проблемы, связанные с оценкой персонала и выявлением кадрового потенциала в организации

3.2 Совершенствование оценки персонала в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Тема данной курсовой работы «Мотивация и стимулирование труда и методы их совершенствования» была выбрана, так как данная тема является, и всегда будет являться, актуальной и чрезвычайно важной для любой фирмы, как Российской, так и зарубежной. Актуальность данной темы обоснована тем, что без мотивации работника невозможно нормальное развитие компании. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, и применяя тории мотивации, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится текучесть кадров. В данный момент человеческий фактор является одним из наиболее важных факторов производства и работы фирмы, поэтому просто необходимо правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Цель исследования данной курсовой работы - рассмотреть и проанализировать основные ошибки мотивирования персонала в России, а также рассмотреть основные теории и методы мотивации, и предложить их использование на практике. мотивация стимулирование персонал

Задачи данной курсовой работы:

1. Проанализировать методы стимулирования и мотивации персонала в России как в общем, так и на примере ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново

2. Изучить основные теории мотивации и основные методы стимулирования персонала.

3. Сделать выводы об экономическом эффекте при введении на производстве данных методов.

4. Рассмотреть основные недостатки мотивации и стимулирования персонала отделения Северной Ж.Д

Предметом исследования в данной курсовой работе являются проблемы стимулирования и мотивации труда персонала на ОАО «РЖД» отделения северной Ж.Д локомотивного депо Иваново. В данной курсовой работе было показано, как российская компания успешно использует экономические методы стимулирования труда на производстве, и какие дополнительные методы стимулирования труда работников можно ввести на этом предприятии.

Объект исследования данной курсовой работы - методы стимулирования и мотивации труда. В курсовой работе использовались следующие методы исследования:

Сбор и анализ информации из различных источников и ее последующий анализ

Графический метод

Литературный метод

Табличный метод

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда

1.1 Понятие, сущность мотивации и стимулирования

В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов является человек. Со времени появления школы человеческих отношений, человек стал рассматриваться не просто как бездушное орудие для создания и производства товаров, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования организации. Человека нужно стимулировать и мотивировать в работе. Тогда работник будет ходить на работу с радостью, выполнять все поручения и задания с рвением, старанием и добросовестно. Человек будет получать удовольствие от работы. И, в конечном итоге, это принесет свои плоды - увеличатся прибыли, снизится текучесть кадров, персонал станет более квалифицированным, снизится риск форс-мажора.… Итак, человеческий фактор - главнейший производственный фактор. Человека нужно стимулировать и мотивировать.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. .

Виды мотивации:

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Пример: конструкция "если я разберу на столе, я получу конфету" или "если я не буду баловаться, то получу конфету" является положительной мотивацией. Конструкция "если я разберу на столе, то меня не накажут" или "если я не буду баловаться, то меня не накажут" является отрицательной мотивацией.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Существует множество мнений и теорий о мотивации. Вообще, мотивация - достаточно спорный и дискуссионный вопрос. Но все теории и мнения сходятся в следующем:

У каждого человека потребности условно разделяются на первичные, биологические, и вторичные - общественные, духовные

При неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек перестает развиваться, не переходит на новый уровень потребностей. Иными словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем духовном развитии.

Правильная мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.

Итак, из этого можно сделать вывод о том, что умелая мотивация работника просто необходима для развития и функционирования фирмы.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях. Понятия эффективность труда и производительность труда в равной мере оказывают влияние на развитие фирмы, поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. При стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

1.2 Основные методы стимулирования и мотивации труда

В наши дни многие руководители воспринимают стимулирование и мотивацию только как повышение заработной платы работнику. В то же время, более 80% работников в России воспринимают мотивацию точно так же, то есть в России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это - неправильное понимание столь важной проблемы.

Рассмотрим сначала материальное стимулирование. Повышать заработную плату работнику - не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники отдела продаж не изменят свое отношение к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника.

Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Например, на некоторых наиболее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

1. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

2. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

3. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год. Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества

Также можно продать работникам часть акций по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для процветания фирмы.

Теперь рассмотрим неэкономические способы мотивации. Наиболее эффективные из них - улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе. Также огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих. Например, если руководство дает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов - тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться. Схема методов мотивации персонала представлена ниже.

Рис 1 «Методы стимулирования»

К методам стимулирования можно отнести:

Ценные подарки

Моральные поощрения

Отгулы и доп. отпуска

Привлечение средств персонала под процент

Долевое участие персонала в прибыли

Продажа акций компании (рис.1)

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все методы в разной степени. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рис 2 «Дополнительные методы стимулирования»

Оплата общественного транспорта

Питание на работе

Ссуды работникам

Медицинское обслуживание

Страхование

Обучение за счет компании

Иное (путевки, отдых, оплата бензина)

Оплата жилья

1.3 Особенности современных теорий мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

Теория А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу:

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

Теория мотивации Мак Клеланда

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Теория ERG К. Альдерфера .

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга .

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Для рассмотренных концепций присуще две общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Это указывает на основной недостаток содержательных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Процессуальные теории

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации:

Теория ожидания В. Врума

Теория справедливости

Теория постановки целей

Концепция партисипативного управления

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера

Теория ожидания В. Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория справедливости .

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Теория постановки целей и концепция партисипативного управления .

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

Затраченные усилия

Восприятие

Полученные результаты

Вознаграждение

Уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

О теориях

В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания -- «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Вывод :

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на ОАО РЖД Северной Ж.Д локомотивное депо Иваново

2.1 Характеристика и структура локомотивного депо

В отечественной истории развития железнодорожного транспорта Локомотивное хозяйство традиционно выступало инициатором и проводником идей и действий, направленных на повышение качества железнодорожного обслуживания и железнодорожных перевозок в силу повышенной технологической и организационной сложности процессов эксплуатации, технического обслуживания и ремонта (ТОиР) локомотивов. В начале семидесятых годов прошлого века в локомотивном хозяйстве усилиями ведущих отраслевых институтов была разработана комплексная система управления качеством продукции, которая стала одной из первых и лучших, среди разработанных в стране систем, пригодных для сервисных организаций.

Локомотивные депо того периода разрабатывали и применяли в своей деятельности стандарты предприятий, регламентирующие деятельность в области качества, многие из которых не потеряли своей актуальности и по своему содержанию и сегодня соответствуют требованиям международных стандартов. К сожалению, в условиях последующего застоя и кризиса отечественной экономики многие достижения того периода не были должным образом закреплены или утрачены. В новых условиях экономического развития с первых дней создания ОАО «РЖД» в локомотивном хозяйстве возобновлены работы в области качества. В 2008 году был проведен ряд мероприятий по реформированию локомотивного хозяйства. На первом этапе, на базе 10 локомотиворемонтных заводов создано дочернее общество ОАО "Желдорреммаш", которое в перспективе должно обеспечить всю потребность локомотивного хозяйства ОАО "РЖД" в заводском ремонте локомотивов, локомотивного оборудования и поставках запасных частей. Вторым этапом реформирования стало разделение локомотивных депо на две составляющие - эксплуатационную и ремонтную, создание вертикали управления - Дирекции по ремонту тягового подвижного состава. В ее состав с железных дорог было передано 16 территориальных дирекций, 111 ремонтных локомотивных депо. На третьем этапе реализуются основные задачи по оптимизации локомотивного комплекса в условиях создания холдинга "РЖД".

В настоящее время завершена работа по выделению Дирекции тяги в единую вертикаль управления. Дирекция тяги является самым сложным участком работы, который предполагает формирование единого центра ответственности за обеспечение эксплуатационной работы, содержание локомотивного парка, подготовку, обучение и использование локомотивных бригад. Инвентарный парк локомотивов ОАО "РЖД" по состоянию на 1 января 2011 года составляет 20,3 тыс. единиц, из них 9,8 тыс. электровозов и 10,5 тыс. тепловозов. В настоящее время эксплуатируемый парк локомотивов достаточен для обеспечения всех потребностей в перевозках.

Для поддержания технического состояния парка ОАО "РЖД" организовано проведение модернизации локомотивов с продлением срока службы, заменой дизелей грузовым тепловозам. В январе-августе 2011 года предприятиями ОАО "Желдоррмеммаш" отремонтировано 762 электровоза и 603 тепловоза. В настоящее время проводится масштабная целенаправленная работа по развертыванию системы сервисного обслуживания локомотивов, как существующих серий, так и новых, поставляемых на сеть, создающая стимул для производителей к повышению их надежности и совершенствованию конструкции.

Структура и ее элементы

Под структурой управления Депо понимается комплексная характеристика, включающая состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе Депо, функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений, а также нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями.

Общее руководство всей работой возложено на начальника депо, у которого в подчинении три заместителя:

Главный инженер депо;

Заместитель по эксплуатации;

Заместитель по кадрам и социальным вопросам.

Главный инженер выполняет работу по определению перспектив развития предприятия и реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Также в его функции входит обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности, экипировке и ремонте.

В функции заместителя по эксплуатации входит обеспечение перевозок квалифицированными локомотивными бригадами; обеспечение безопасности движения железнодорожного транспорта и недопущение возникновения аварийных ситуаций, снижение последствий возможных аварий. Также они должны контролировать содержание в технически исправном состоянии закрепленного оборудования, локомотивов и грузоподъемных кранов на железнодорожном ходу. Заместители по эксплуатации выполняют работы по экипировке локомотивов, грузоподъемных кранов на железнодорожном ходу в соответствии с действующими нормативами; обеспечивают выполнение Правил технической эксплуатации железных дорог, внутренних документов Октябрьской Дирекции Тяги и выполнение мероприятий по предупреждению аварий, крушений и случаев брака в работе.

Заместитель по кадрам и социальным вопросам занимается укреплением государственной и трудовой дисциплины и повышением квалификации и подготовки кадров. Также в его обязанности входит развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышающей рентабельность работы и способствующей улучшению социального положения работников Депо.

Общую численность работников депо определяют исходя из планируемого объема работы и плановой производительности труда. Основными группами работников локомотивного депо являются рабочие локомотивных бригад, рабочие по техническому обслуживанию и ремонту локомотивов, цеховой персонал и штат управления депо.

Определяют явочный и списочный состав работников. Явочный состав - это численность работников непосредственно участвующих в производственном процессе. Списочный состав - это все работники, оформленные приказом на работу. Списочный состав больше явочного на величину равную числу отсутствующих на работе (отпуск, болезнь, выполнение государственных обязанностей и др.)

Списочный контингент определяется по формуле:

Чсп = Чяв *(1+ Кзам),

где Кзам - коэффициент замещения работников на период отпуска, болезни, др.

Этот коэффициент (К зам) определяют как отношение суммарного числа рабочих дней отпуска, невыходов на работу по болезни и другим причинам (t н) к числу рабочих дней в году (Тр).

Кзам = tн/Тр

Число рабочих дней в году (Т р) находится из выражения:

Тр = 365 - (tв + tп + tотп + tб + t др пр),

t н = tотп + tб + t дрпр,

где tв -- число выходных дней в год

tп --- число праздничных дней в году;

tотп - продолжительность отпуска в рабочих днях;

tб - число дней невыхода на работу по болезни;

tдр.пр --- число дней невыхода на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и другим причинам.

Численность руководящих инженерно-технических работников и служащих принимается в соответствии с Типовыми штатами и нормативами, с учетом конкретных условий работы депо, установленной для группы по оплате труда.

Численность работников локомотивного депо Б. складывается из двух частей - зависящей и независящей от объема выполняемых работ. К зависящей относятся локомотивные бригады, рабочие по текущему ремонту подвижного состава.

За анализируемый период с 2008 по 2010 год произошло сокращение контингента, в общем, по депо на 242 человека. По производственным группам численность изменялась неравномерно, так перевозкам в целом произошло сокращение на 254 человека. Локомотивные бригады увеличились на 49 человек, в связи с увеличением объема перевозок и за счет приема локомотивных бригад по разрешению начальника дороги. Численность на текущем ремонте уменьшилась на 54 человека. Произошло сокращение контингента остальных работников на 256 человек.

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012

контрольная работа , добавлен 18.11.2014

Характеристика основных методов, моделей мотивации труда и способов стимулирования персонала. Потребности, интересы, мотивы и стимулы, как факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Мотивации персонала компании Parallels.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011

Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011

Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".

дипломная работа , добавлен 20.05.2012

Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.

дипломная работа , добавлен 24.11.2010

Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.06.2003

Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Понятия, цели и задачи

Стимул – это побуждение к действию.

Стимулирование персонала – это создание определенных условий, благодаря которым трудовая деятельность, которая дает некоторые результаты, становится нужным и достаточным условием для удовлетворения потребностей сотрудника.

Мотив – это то, с помощью чего побуждают к действию.

Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.

Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Задачи:

• улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
• повышение творческого труда у сотрудников;
• увеличение заинтересованности работников в труде;
• улучшение отношений между работниками и руководителем;
• увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.

Классификация методов мотивации персонала

Экономические или материальные

Экономические методы делятся на две большие группы:

• Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.
• Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

• оплата расходов на транспорт;
• бесплатное питание;
• бесплатное обучение;
• программы по обеспечению жильем;
• льготы на воспитание и обучение детей;
• бесплатное страхование.

Нефинансовые

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

• Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.
• Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.
• Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.
• Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.
• Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
• Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

• Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.
• Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.
• Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
• Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
• Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.
• Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.
• Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Социально-психологические

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

• Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.
• Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.
• Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные

В качестве моральных стимулов выступают:

• Признание каких-либо достижений работника публично;
• Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование

– это один из современных методов мотивации персонала.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

Инновационные

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».

Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу.

Это все основные методы стимулирования персонала.

В качестве примера одного из методов приведем подобную ситуацию:

«Алексей – начальник корпоративного развития одной крупной компании в Москве. С января 2012 года наша компания разработала игровую программу для сотрудников, которая стала называться «Олимпиада». Она использовалась для мотивации работников. В результате в работу оказалась на уровне 83%, что на 20% больше, чем предыдущие показатели».

Наиболее эффективные формы стимулирования

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

• Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».
• Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.
• Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.
• Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.
• Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.
• Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино.

Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.

Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.

← Вернуться