Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Коэффици-

Рассчитывается

Является

комплексным

Нет прямой связи с ко-

ент трудово-

суммирования с норма-

показателем, по которо-

результатами

го участия

единицей до-

му можно судить о ре-

производства.

стижений (знак +) или

зультатах

качестве

упущений (знак -) в

труда отдельных работ-

ляется составом комис-

(КТВ), доли

сии (правления)

Качество

Определяется

Позволяет учитывать

Зависимость от субъек-

оформления

но по 5-балльной шкале

подготовки

документов,

членами правления (Со-

плановых

правления (Совета) и

документов и делопро-

желание лучше оценить

изводства

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает общий имидж

Зависимость от субъек-

управления,

комиссией

организации

(чистота,

тов (правление, Совет)

взаимоотноше-

правления (Совета) и

в виде экспертных оце-

ния, рабочиеместаидр.)

желание лучше оценить

нок по 5-балльной шка-

свое подразделение

Культура

Определяется специаль-

Повышает культуру про-

основных и

производст-

комиссией

изводства (рабочие мес-

вспомогательных

ва, баллы

представителей

та, чистота в цехах и

делений с разным уров-

цехов (участков) по 5-

помещениях,

нем механизации и сро-

балльной шкале

рабочая одежда, техноло-

ком службы оборудова-

гическиеоперацииидр.)

ниязатрудняютсравнение

Соотноше-

Отношение

численно-

Характеризует

от отраслевой

ние рабочих

производственного

приходящихся

специфики, уровня ком-

и служащих,

персонала (рабочих) к

на 1 служащего. Позво-

плексной

механизации

численности

управлен-

ляет судить о квалифи-

производства и кадро-

ческого персонала (слу-

кации персонала и соот-

вой политики

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);

комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год показан в табл. 3.3.2.

Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.

								Таблица 3. 3.2
	Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год

Наименование		Базисное	Фактическое			Скорректирован-			Частный показа-
показателя		значение	значение	выполнения	стимулиро-	ный показатель	коэффициент,		тель эффективно-
									сти, баллы
Балансовая прибыль		54 млн. руб.	59, 4 млн.руб.
Объем товарной		360 млн.руб.	392 млн.руб.
продукции
Затраты на 1 руб.
продукции
Производительность

Качество продукции
Потери рабочего вре-		12 чел.-дней	14,4 чел.-дней
мени на 1 работника
Cреднегодовая зара-
ботная плата 1 работ-

Текучесть персонала
Фондоотдача основных
производственных

Уровень трудовой
дисциплины
Соотношение темпов
роста производительно-
сти труда и заработной

Внедрение результатов		10 млн. руб.	16 млн. руб.
научно-технического		10 млн. руб.	16 млн. руб.
прогресса

3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Видно сокола по полету.

Пословица

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций.

Таблица 3. 3.3

Расчет эффективности работы отдела персонала



	Показатели
						показатель
						показатель

	Среднесписочная
	численность
	численность
	персонала
	персонала
	Среднегодовая зара-
	ботная плата на 1
	работника
	Текучесть персонала
	Потери рабочего
	времени на
	времени на
	1 работника

Продолжение таблицы 3.3.3



	Показатели
						показатель
						показатель

	Уровень трудовой
	дисциплины
	дисциплины
	Соотношение рабо-
	чих и служащих
	чих и служащих
	Социально-
	психологический

	Надежность работы
	персонала
	персонала
	Качество труда
	персонала
	персонала
	Качество оформления
	документов
	документов

* Численное значение КОУТ 96.9 балла свидетельствует об удовлетворительной работе отдела персонала.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

Ф Z = Ф WЗ Z П Z

∑ З Z П Z

где ФZ – премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.;

Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

ЗZ – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.;

ПZ – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы;

W – число структурных подразделений в аппарате управления.

Практические задания

Задание 1. Отбор критериев эффективности труда

Цель – определить номенклатуру критериальных показателей эффективности труда.

Методика работы:

1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.

2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы расчета, достоинства и недостатки.

3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показателей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экспертов по форме прилагаемой таблицы.

Показатели	Эксперты (члены правления)	Суммарный
Показатели


Объем продаж

4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).

5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффективности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.

Объем задания – 2 страницы текста формата А4.

Примечание . Если привлечь членов Правления к экспертизе невозможно, возьмите функции экспертной комиссии на себя.

Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций

Цель задания – закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации.

2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала

(раздел 3.3).

3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО

(раздел 3.3).

Требуется:

Цель работы – сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.

Исходные данные:

1. Состав критериальных показателей КОУТ (табл. 3.3.1).

2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный

3. Примеры расчетов КОУТ по отделу персонала (см. табл. 3.3.3).

Требуется:

1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.

2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.

3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычисления в табличной форме по методике КОУТ.

4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.

Объем задания – 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффективность трудовой деятельности».

1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.

2. В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.

3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персонала по конечным результатам производства. Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса

их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.

4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.

2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффективности применительно к Вашей организации.

3. Для чего вводятся математические модели стимулирования показателей?

4. Что показывает значение комплексного показателя эффективности в размере 100 баллов?

5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты деятельности организации?

6. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?

7. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?

8. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО для оценки эффективности организации.

9. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?

10. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

21.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, определенных с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности труда персонала организации заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из «Перечня критериальных показателей», характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводятся модели экономического стимулирования достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Реализуется путем введения математических моделей стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методами экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Разработка метода балльной оценки эффективности труда состоит из следующих этапов:

определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности труда (важности);

обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности труда персонала;

проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы. Перечень наиболее значимых показателей эффективности труда персонала сформирован в результате проведенных исследований и представлен в главе 21.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

где Х i – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Р i ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Р i б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Х i) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

где У i – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (X i) – математическая функция стимулирования i-го показателя.

При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях – рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

В принципе, возможно значительное многообразие моделей стимулирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометрические и др. Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных моделей стимулирования.

Модель стимулирования по «линейной восходящей» (У = Х) означает следующее: поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования «процент за процент» отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Модель стимулирования показана на рис. 21.5.

Модель стимулирования по «пирамиде»: поощряется только 100%-ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100%-ное численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У = Х, а при Х > 100% – по формуле У = 200-Х. Стимулирование по «пирамиде» характерно для массового и серийного производства. Модель «пирамида» показана на рис. 21.7.

Модель обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У = -Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение материальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде «штрафных санкций» (рис. 21.8).

В линейных моделях стимулирования использован «закон весов», означающий, что при достижении конечного результата начисляется столько же дополнительных процентов, сколько их снимается при его недостижении. В этом заключаются и сильная, и слабая стороны применения закона весов к небольшим отклонениям от плана (норматива).

Так, экономическое значение недовыполнения плана на 1% или его перевыполнения на 1% неравнозначно. В первом случае нарушаются пропорции производства на технологических переделах или между смежниками, а во втором случае перевыполнение плана может быть как положительным, когда ликвидирует дефицит, так и отрицательным, когда приводит к перепроизводству продукции и росту запасов. Однако в обоих случаях скорректированное значение меняется незначительно, соответственно -1%, +1%.

Логично было бы ввести более жесткие штрафные санкции за невыполнение плана по важнейшим оценочным показателям (например, договорные поставки), допустим, по формулам У = 0,1Х или У = -Х при значениях Х < 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности и устранения разнонаправленности интересов общества, предприятия и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (В i) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы.

Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена, с помощью анкетного опроса. Обработка результатов производится методами ранговой корреляции. При этом целесообразно оговорить определенную долю показателей конечных результатов деятельности предприятия в размере не менее 0,5-0,7, оставив на показатели социальной эффективности удельный вес 0,3-0,5. В этом случае будет соблюдаться паритет результатов экономического и социального развития организации.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

П i = У i В i ,

где П i – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

В i – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. При оценке разных результатов должна быть обоснована целесообразность способа расчета интегрального показателя. Полагаем, что использование среднего арифметического в оценке эффективности работы представляется более простым и убедительным, поскольку, когда речь идет об учете вклада в конечный результат, подразумевается сложение составляющих. Суммирование частных показателей эффективности более доходчиво и понятно экономистам предприятий, чем другие усложненные формулы, что ведет к существенному сокращению трудоемкости расчетов и дает незначительные отклонения относительно абсолютной сущности явления.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 12.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно ;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ;

если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной .

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

Расчет эффективности труда персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях.

Во-первых, ранжирование организаций и их подразделений производят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается та организация (подразделение), у которой численное значение данного показателя максимально. При равенстве значений показателей эффективности у двух или нескольких организаций предпочтение отдается той, у которого выше значения показателей в отчетном квартале.

Во-вторых, призовые места присуждаются тем организациям (подразделениям), которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни одной организации (подразделению).

В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, 9 мес. и за год по группам родственных организаций или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных показателей и весовые коэффициенты.

Однако численное значение комплексного показателя эффективности в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами организаций.

21.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в модели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой – показатели социальной эффективности работы персонала.

В качестве одной из составляющих общей эффективности правомерно рассматривать эффективность работы управленческого персонала. Деятельность системы управления направлена на получение конечных результатов производства, поэтому эффективность системы управления производством можно рассматривать как результат действия системы управления, обеспечивающей достижение поставленных целей при минимальных затратах. Оценка эффективности системы управления может производиться по количественным и качественным критериям.

К качественным показателям относятся научно-технический уровень управления, уровень квалификации работников управленческого аппарата, обоснованность принимаемых решений, достоверность и полнота информации, уровень культуры управления, уровень культуры труда работников аппарата управления.

Количественными показателями оценки являются трудовые (соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; затраты управленческого труда на один рубль продукции); финансовые (величина затрат на управленческий аппарат в общем фонде заработной платы). В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике не существует единого подхода к определению состава организационных показателей.

Анализ подходов к балльной оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (докторов и кандидатов наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 21.4. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет «впросак» в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или наизусть.

Таблица 21.4

Критериальные показатели эффективности труда организации

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе	Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме	Зависит от объема выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход, руб.	Выручка от реализации продукции за вычетом материальных затрат и амортизации	Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует экономию ресурсов	Зависит от объема выпуска продукции. Включает фонд заработной платы – расходную статью себестоимости
Себестоимость, руб.	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и на оплату труда	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых дает прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий
Уровень рентабельности, %	Отношение прибыли к стоимости основных производственных фондов (ОПФ) или себестоимости продукции	Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ предприятий сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции, коп./руб.	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Показывает структуру себестоимости, прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Объем товарной продукции, руб.	Стоимость произведенной и реализованной покупателю продукции за определенный период	Характеризует продажу произведенной продукции на рынке, т.е. факт обмена «товар – деньги»	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Объем денежного потока, руб.	Общая сумма денег, поступившая на расчетный счет и в кассу организации за определенный период	Характеризует объем денежных средств, которыми располагает организация	Содержит авансовые платежи будущих периодов, включая дебиторскую задолженность
Качество продукции (процент брака или рекламаций),%	Рассчитывается как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции	Показывает удельный вес брака и рекламаций в объеме товарной продукции. Позволяет влиять на технологии производства	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Внедрение научно-технического прогресса, руб.	Рассчитывается как суммарный годовой эффект от внедрения новой технологии (выполнение объемов новых инвестиций)	Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций, т.е. будущую стратегию	Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий
Фондоотдача основных производственных фондов, руб./руб.	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов	Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, произведенной продукции в расчете на единицу фондов	Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ
Фондовооруженность труда, руб./чел.	Определяется делением среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднемесячной численности персонала	Показывает стоимость ОПФ, приходящуюся на 1 работника и уровень механизации производства	Основную часть ОПФ составляет пассивная часть (здания, сооружения), которые создают «оболочку» для производственного процесса
Фондоемкость продукции, руб./руб.	Отношение стоимости ОПФ к стоимости товарной продукции, произведенной в течение года	Характеризует эффективность использования средств труда для производства продукции	Зависит от отрасли материального производства и жизненного цикла производственной системы (рост, спад)
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб./чел.	Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых на производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение темпов роста производительности труда и зараб. платы, %	Отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии («накопление») или негативном соотношении темпов роста («проедание»)	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара
Фонд оплаты труда (заработной платы), руб.	Общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Затраты на управление предприятием, коп./руб.	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам предприятия	Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени	Характеризует эффективность работы только управленческого персонала
2. Социальные показатели
Частота производственного травматизма, %	Отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала	Характеризует состояние охраны труда и техники безопасности	Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил
Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дни	Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала	Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала	Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения
Средняя заработная плата 1 работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени	Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги, монопольность и др.)
Качество труда персонала, баллы или %	Первый способ – отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности персонала. Второй способ – экспертная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет связать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами. Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членов правления
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников по собственному желанию и за прогулы к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом	Не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел. или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант – экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант – субъективизм оценки
Количество самовольных невыходов на работу (абсентизм), чел.-дней	Отношение числа рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе к среднему числу работников, умноженному на число рабочих дней	Характеризует нестабильность работы трудового коллектива и издержки, связанные с оплатой сверхурочных и простоя оборудования. Руководство получает объективные данные для увольнений	Свидетельствует об уровне трудовой дисциплины и «вольности» по отношению к руководству и философии организации
Социально-психологический климат коллектива, баллы	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата	Дополнительные затраты на проведение исследований. Невозможность улучшения климата в случае незаинтересованности руководства

Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ – вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ – экспертная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале	Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений. Простота расчета и возможность оценки различных подразделений	Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность
Равномерность загрузки персонала, доли или баллы	Первый способ – отношение удельного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. Второй способ – экспертная оценка равномерности на заседании правления предприятия по 5-балльной шкале	Позволяет судить о степени приближения к идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерять работу различных подразделений	Требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли	Рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе	Является комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда отдельных работников	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)
Качество оформления документов, баллы	Определяется экспертно по 5-балльной шкале членами правления (Совета)	Позволяет учитывать уровень подготовки плановых и учетных документов и делопроизводства
Культура управления, баллы	Определяется специальной комиссией экспертов (правление, Совет) в виде экспертных оценок по 5-балльной шкале	Повышает общий имидж организации (чистота, мораль, взаимоотношения, рабочие места и др.)	Зависимость от субъективных оценок членов правления (Совета) и желание лучше оценить свое подразделение
Культура производства, баллы	Определяется специальной комиссией экспертов из представителей цехов (участков) по 5-балльной шкале	Повышает культуру производства (рабочие места, чистота в цехах и бытовых помещениях, рабочая одежда, технологические операции и др.)	Наличие основных и вспомогательных подразделений с разным уровнем механизации и сроком службы оборудования затрудняют сравнение
Соотношение рабочих и служащих, чел./чел.	Отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих)	Характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. Позволяет судить о квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала	Зависит от отраслевой специфики, уровня комплексной механизации производства и кадровой политики

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации, и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.

21.4. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)

Если твоя работа горит за себя,

не прерывай ее.

Г. Кайзер

В середине 1980-х гг. под руководством автора учебного пособия были разработаны две модификации балльного метода*: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.

Оценка эффективности работы организации может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями крупных предприятий (ВАЗ, ГАЗ, ЗМЗ, Уралмаш). Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих организаций, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и образовательных учреждений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета, с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01-0,04 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.

При ручном способе расчета БОЭРО без применения компьютерной техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 12. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует «седловая точка», при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и образовательного учреждения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 21.5 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. руб. и численностью работников до 4 000 чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и комплексного показателей эффективности произведен по формулам, приведенным в разделе 21.3.1.

Таблица 21.5

Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования		Весовой коэффициент, доли
	Балансовая прибыль	54 млн. руб.	59, 4 млн. руб.		У=Х		0,2	22,0
	Объем товарной продукции	360 млн.руб.	392 млн. руб.		У=Х		0,15	16,35
	Затраты на 1 руб. продукции	85 коп.	85 коп.		У=200-Х		0,1	10,0
	Производительность труда	360 000 руб./чел.	396 000 руб./чел.		У=Х		0,1	10,1
	Качество продукции	100%	100%		У=Х		0,1	10,0
		12 чел.-дней	14,4 чел.-дней		У=200-Х		0,05	4,0
	Cреднегодовая заработная плата 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		У=200-Х		0,05	4,5
	Текучесть персонала	12%	15%		У=200-Х		0,05	3,75
		5 руб./руб.	6 руб./руб.		У=Х		0,05	6,0
	Уровень трудовой дисциплины	10 баллов	9 баллов		У=Х		0,05	4,5
		100%	92%		У=Х		0,05	4,6
	Внедрение результатов научно-технического прогресса	10 млн. руб.	16 млн. руб.		У=Х		0,05	8,0
	Итого	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой «хорошо». Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности работы образовательного учреждения, готовящего специалистов с высшим и средним профессиональным образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 21.6. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 16,2 млн. руб. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Таблица 21.6

Расчет эффективности работы образовательного учреждения за год

Код показателя	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	1000 тыс. руб.	750 тыс. руб.		У=Х		0,15	11,25
	Выручка от обучения и НИР	15 млн. руб.	16,2 млн. руб.		У=Х		0,15	16,2
	Затраты на 1 руб. работ	98 коп.	100 коп.		У=200-Х		0,1	9,8
	Выработка на 1 сотрудника	150 тыс.	161 тыс.		У=Х		0,1	10,8
	Среднесписочная численность студентов (слушателей)	1000 чел.	1100 чел.		У=Х		0,1	11,0
	Качество обучения и НИР	5 баллов	4 балла		У=Х		0,08	6,4
	Среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника	50 000 руб.	55 000 руб.		У=200-Х		0,07	6,3
	Текучесть персонала	10 %	15%		У=200-Х		0,05	2,25
	Потери рабочего времени на 1 сотрудника	10 чел.-дней	11 чел.-дней.		У=200-Х		0,05	4,5
	Объем публикаций в расчете на 1 сотрудника	3 печ.л.	4 печ. л.		У=Х		0,05	6,65
	Выполнение нагрузки 1 сотрудником	1500 ч.	1650 ч.		У=Х		0,05	5,5
	Численность студентов на 1 сотрудника	10 чел.	11 чел.		У=Х		0,05	5,5
	Итого:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 руб. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти образовательному учреждению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату вуза следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам, по сравнению с другими методами оценки.

21.5. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Никогда не откусывай больше,
чем можешь проглотить.

Китайская пословица

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов. Базовый состав показателей приведен в табл. 21.4;

построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия. Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения, включая руководство;

определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана организации, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Таблица 21.7

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений организации

Показатели	Руководство организации	Функциональные подразделения	Производственные подразделения
1. Экономические показатели
Балансовая прибыль	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Доход (валовой, чистый)	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Себестоимость продукции		Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Уровень рентабельности	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Затраты на 1 руб. продукции	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Объем товарной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Объем выпущенной продукции	Директор	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Выручка от реализации продукции		Отдел маркетинга	Начальник отдела сбыта
Качество продукции (процент брака или рекламаций)	Технический директор	Производственно- технический отдел	Начальник цеха (участка)
Внедрение научно-технического прогресса	Технический директор		Начальник цеха (участка)
Кредиторская и дебиторская задолженность	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Начальник отдела сбыта
Производительность труда (выработка на 1 работника)	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Фонд оплаты труда (заработной платы)	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	Руководители подразделений
Фонд материального поощрения (премиальный фонд)	Директор	Плановый отдел	Руководители подразделений
Фондоотдача основных производственных фондов	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Обязательные отчисления и платежи (ЕСН, НДФЛ)	Директор	Бухгалтерия	–
Амортизация оборудования	Технический директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Материальные затраты	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Накладные расходы	Директор	Бухгалтерия	Начальник цеха (участка)
Налоги (прибыль, НДС и др.)	Директор	Бухгалтерия	–
Запасы материальных ресурсов	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Объем продаж	Заместитель директора по маркетингу	Отдел маркетинга	Руководители подразделений
Дивиденды по акции	Заместитель директора по экономике	Плановый отдел	–
2. Социальные показатели
Средняя заработная плата на 1 работника		Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Частота производственного травматизма	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальник цеха (участка)
Потери рабочего времени на 1 работника	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Темпы роста заработной платы	Заместитель директора по персоналу	Отдел по труду и зарплате	Руководители подразделений
Текучесть персонала (рабочих кадров)	Заместитель директора по персоналу	Отдел персонала	Руководители подразделений
Уровень трудовой дисциплины	Заместитель директора по персоналу		Руководители подразделений
	Заместитель директора по персоналу	Плановый отдел	Начальник цеха (участка)
Социально-психологический климат коллектива	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Количество самовольных невыходов	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Качество труда персонала	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
3. Организационные показатели
Соотношение рабочих и служащих	Заместитель директора по персоналу	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Затраты на управление	Заместитель директора по экономике	Бухгалтерия	Руководители подразделений
Надежность работы персонала	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент равномерности загрузки персонала	Заместитель директор	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Коэффициент трудового вклада и участия (КТВ, КТУ)	Заместитель директора	Отдел по работе с персоналом	Руководители подразделений
Культура управления	Директор	Секретариат	Руководители подразделений
Культура производства	Технический директор	Производственно-технический отдел	Начальники цехов (участков)

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода, изложенным выше в табличной форме. В табл. 21.8 приведен пример расчета по плановому отделу предприятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполнению 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т.ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персонала и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены следующие показатели: допущен перерасход фонда оплаты труда на 5%, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работника увеличена против планового значения на 10%. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности принимаемых решений (80%) и качеству оформления документов (80%).

Численное значение комплексного показателя КОУТ, равное 99,5 балла, характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам;

путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварталам года имела значения 93, 95, 100, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предположим, что показатели КОУТ планового отдела и отдела персонала – 99,5 и 96,9 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Таблица 21.8

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия

Код	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Модель стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
	Балансовая прибыль	54 млн. руб.	59,4 млн. руб.		У=Х		0,2	22,0
	Объем товарной продукции	360 млн. руб.	392 млн. руб.		У=Х		0,15	16,4
	Производительность труда	360 000 руб./чел.	396 000 руб./чел.		У=Х		0,10	10,1
	Фонд оплаты труда	90 млн. руб.	94,5 млн. руб.		У=200-Х		0,10	9,5
	Среднегодовая зарплата на 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		У=200-Х		0,08	7,2
	Затраты на управление	25,2 млн. руб.	25,0 млн. руб.		У=200-Х		0,08	8,1
	Надежность принимаемых решений	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Равномерность загрузки персонала	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,07	7,0
	Качество оформления документов	5 баллов	4 балла		У=Х		0,07	5,6
	Уровень трудовой дисциплины	5 баллов	5 баллов		У=Х		0,08	8,0
	Итого:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

В таблице КОУТ по оценке эффективности работы отдела персонала сделан расчет за год на основе сквозного примера для крупного промышленного предприятия (табл. 21.9).

Таблица 21.9

Расчет эффективности работы отдела персонала

Код	Показатели	Базовое значение	Фактическое значение	Процент	Модель	Скорректированный показатель	Весовой коэффициент	Частный показатель
	Среднесписочная численность персонала	1000 чел.	1060 чел.		y=200-x		0,15	14,1
	Среднегодовая заработная плата на 1 работника	90 000 руб.	99 000 руб.		y=200-x		0,15	13,5
	Текучесть персонала	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	Потери рабочего времени на 1 работника	12 чел.-дн.	14,4 чел.-дн.		y=200-x		0,12	9,6
	Уровень трудовой дисциплины	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	Соотношение рабочих и служащих	3,2 чел./чел.	4,0 чел./чел.		y = x		0,10	12,5
	Социально-психологический климат	3,3 балла	4,0 балла		y = x		0,08	9,7
	Надежность работы персонала	3,5 балла	4,0 балла		y = x		0,06	6,5
	Качество труда персонала	4,0 балла	4,0 балла		y = x		0,06	6,0
	Качество оформления документов	4,0 балла	5,0 балла		y = x		0,06	7,5
	Итого:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Из таблицы видно, что не выполнены базисные значения следующих показателей:

01. Среднесписочная численность персонала. Допущен рост 1060 чел., по сравнению с 1000 чел. по плану, в результате частный показатель уменьшился с 15,0 до 14,1 балла.

02. Среднегодовая заработная плата на 1 работника. Допущен рост оплаты до 99000 руб. вместо 90000 руб. по плану. Поэтому частный показатель уменьшился с 15 до 13,5 баллов.

03. Текучесть персонала. Выросла с 12% до 15% за год, что привело к снижению частного показателя с 12 до 9 баллов.

04. Потери рабочего времени на 1 работника. Выросли с 12 чел.-дн. до 14,4 чел.-дн., что привело к снижению частного показателя с 12 баллов до 9,6.

Таким образом, главные социальные показатели предприятия не выполнены и привели к снижению общей эффективности отдела персонала на 7,8 балла.

Вместе с тем, ряд социальных и организационных показателей перевыполнен за счет внедрения мероприятий по совершенствованию работы с персоналом.

05. Уровень трудовой дисциплины улучшился, по сравнению с предыдущим годом с 40% до 32% – уменьшились нарушения. Частный показатель вместо 10 составил 12 баллов, что привело к увеличению частного показателя на 3,4 балла.

06. Соотношение рабочих и служащих. Увеличилось с 3,2 до 4,0 рабочих на 1 служащего, что привело к увеличению частного показателя с 10 до 12,5 баллов.

I. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

II. Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами.

III глава. Рекомендательная подчасть содержит субъективную оценку автора, пути решения проблем(ы), сформулированных(ой) в процессе проведения научного исследования.

J. Карьера в системе государственного и муниципального управления

Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.

А. Маккензи

3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа из "Перечня критериальных показателей", характеризующих конечные результаты деятельностиорганизаций, трудовую исоциальнуюдеятельностьперсонала.

ского или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность трудовой деятельности персонала организации.

Xi = P i Ф × 100 , P i σ

где Хi – процентное отношение i-го частного показателя эффективности, %;

Рi ф – фактическое значение i-го экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

Рi б – базисное значение i-го показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi ) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Известно, что важнейшей задачей рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Уi = f (Xi ),

где Уi – численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %;

f (Xi ) – математическая функция стимулирования i-го показателя. При 100%-ом выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной модели стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя (рис. 3.3.1-3.3.4).

y Y=X

Рис. 3.3.1. Модель стимулирования по "линейной восходящей"

y 200

Рис. 3.3.2. Модель стимулирования по "линейной нисходящей"

Рис. 3.3.3. Модель стимулирования по функции "пирамида"

Рис. 3.3.4. Модель обратного стимулирования ("штрафных санкций")

Пi = Уi Вi ,

где Пi – значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя, доли. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в

баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П = i∑ = n 1 П i ,

i∑ = 1 B i

где n – число частных показателей эффективности.

Расчет комплексного показателя эффективности труда персонала будет приведен в разделе 3.3.4. Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетвори-

тельно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно , но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей ; если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала яв-

ляется отличной .

3.3.2. Критерии эффективности трудовой деятельности

В 90-х годах XX века под руководством автора учебного пособия выполнены экспериментальные исследования на 40 крупных и средних предприятиях по отбору номенклатуры показателей и критериев эффективности работы организации. В частности, с помощью методов экспертных оценок и анкетирования было опрошено 468 руководителей предприятий и их структурных подразделений и 52 ученых (доктора и кандидаты наук) с целью определения номенклатуры и весовых коэффициентов критериальных показателей. На результатах этих исследований базируется балльный метод оценки эффективности труда. Наиболее значимые критериальные показатели показаны в табл. 3.3.1. Руководитель, владеющий составом и способами расчета критериальных показателей, никогда не попадет "впросак" в глазах подчиненных. Поэтому рекомендуем знать эту таблицу подробно или "наизусть".

Продолжение таблицы 3.3.1

Показатель

Способ расчета

Достоинства

Недостатки

Определяется делением

Показывает

стоимость

Основную

оруженность

среднегодовой

приходящуюся

составляет

пассивная

сти основных

на 1 работника и уро-

часть (здания, сооруже-

водственных

вень механизации

среднемесячной

изводства

"оболочку" для произ-

ленности персонала

водственного процесса

Отношение

стоимости

Характеризует

Зависит от отрасли мате-

кость про-

ОПФ к стоимости товар-

тивность использования

риального

производства

ной продукции, произве-

средств труда для про-

и жизненного цикла про-

деннойвтечениегода

изводства продукции

изводственной

(рост, спад)

Производи-

Отношение

объема вы-

Характеризует

Допускает

завышение

тельность

пущенной

продукции

продукции в расчете на

численности

труда (выра-

численности ра-

1 работника и позволяет

работников.

Динамика

ботка на 1

ботников,

судить о производствен-

несопоставима

работника),

производстве

потенциале персо-

виях инфляции

Показывает

Соотноше-

Отношение

прироста

Позволяет

ние темпов

производительности

позитивном

развитии

намику, а не источники

роста произ-

труда к приросту сред-

негативном

тенденций.

водительно-

ней заработной платы

стоимости

сти труда и

(«проедание»)

лы и цены товара

заработной

величины

Фонд оплаты

Общий фонд основной

Позволяет контролиро-

труда (зара-

и дополнительной зара-

вать размеры и удель-

предприятия,

товарной

ботной пла-

ботной платы, включа-

ный вес оплаты труда в

продукции

в себестоимость

себестоимости

факторов (налоги, моно-

продукции

ции. Является базой для

польность, численность)

налогообложения

Характеризует

Затраты на

Отношение

суммарных

Позволяет судить о до-

управление

ле затрат на управле-

тивность работы только

предприяти-

аппарата

управления

ние, динамике их изме-

управленческого

ем, коп./руб.

затратам пред-

нения во времени

2. Социальные показатели

Фиксирует только явные

Отношение

числа слу-

Характеризует

производст-

чаев производственного

производствен-

травматизма

техники безопасности

ного травматизма. За-

травматизма,

численности персонала

висит от факторов про-

изводства и соблюдения

Отношение

суммарных

Показывает резервы эф-

Не фиксирует

рабочего

потерь времени из-за

фективности

времени на 1

простоев

зовании труда персона-

чего времени.

работника,

неявок к общей числен-

от социального обеспе-

ности персонала

здравоохране-

Отношение

Характеризует

Зависит от цены продук-

заработная

оплаты труда и дина-

ции, инфляции и внеш-

общей численности пер-

изменения

них факторов (налоги,

работника,

периодам времени

монопольностьидр.)

МЕТОД АНКЕТНОГО ОПРОСА.

Данный метод является наиболее перспективным с точки зрения надежности и соответствия оценки реальному уровню МПС. Он дает возможность получить субъективные оценки всех критериев МПС по реальным данным самих военнослужащих, чье состояния как раз и является предметом этой оценки. То есть, по принципу обратной связи. Отмеченные выше интегрированные показатели МПС отражены в пяти вопросах анкеты, на каждый из которых предлагается пять вариантов ответов (см. бланк анкеты).

БЛАНК АНКЕТЫ:

Отвечая на вопросы анкеты, выберите один из предлагаемых вариантов ответов на каждый из них в соответствии с Вашим реальным мнением и от- метьте свой выбор любым значком в прямоугольнике напротив выбранного Вами варианта ответа (с левой стороны). Фамилию указывать не обязательно. Укажите лишь свое воинское звание, дату призыва и срок пребывания в районе выполнения подразделением (воинской частью) служебно-боевой задачи.
в/звание_________________________дата призыва________________
срок пребывания в регионе_____________________________________
Оцените степень Вашей информированности об обстановке в данном регионе и предстоящем характере действий вашего подразделения (в/части)
имею полную информацию
информирован в достаточной степени
хотелось бы знать больше
информирован недостаточно
информацией почти не владею
В какой степени Вы уверены в необходимости пребывания в данном регионе вашего подразделения (части)
пребывание просто необходимо
пребывание здесь достаточно обоснованно
наверное, необходимость имеет место
такой необходимости почти нет
необходимость в этом полностью отсутствует
Оцените степень готовности вашего подразделения (части) к выполнению боевых задач
высокая степень готовности
готовность достаточная
затрудняюсь дать оценку
готовность низкая
явно недостаточная степень готовности
Оцените степень реального риска для Вашей жизни
допустимая в данных условиях степень риска
ощущается повышенная степень риска
риск бывает достаточно высок
постоянно высокая степень риска
риск крайне высок и неизбежен
Оцените степень вашей удовлетворенности тыловым и материально-техническим обеспечением, исходя из сложившейся обстановки
удовлетворен почти полностью
обеспечение достаточное
оставляет желать лучшего
обеспечение недостаточное
почти полностью неудовлетворен

Инструкция по проведению опроса личного состава и вывода оценки МПС.
С использованием предлагаемой анкеты оценивается МПС при выполнении служебно-боевых задач и психологическая готовность к их выполнению как отдельных военнослужащих, так и в целом подразделения (воинской части). Для получения оценки за подразделение или воинскую часть нет необходимости опрашивать все 100 процентов личного состава. Достаточно иметь не менее 30 процентов опрошенных, причем в это число должны попасть в равных долях представители всех входящих в его (ее) состав подразделений и всех категорий военнослужащих.

Оценка за военнослужащего производится путем подсчета баллов, набранных им по сумме ответов на все вопросы анкеты. Каждому варианту ответа присвоен определенный балл. Все ответы, стоящие в анкете на первом месте (сверху) имеют значение в 5 баллов. Остальным ответам по убывающей присваиваются значения от 4 до 1 балла (сверху вниз). В зависимости от выбранных опрашиваемым вариантов ответов их значения суммируются. Максимально сумма может составить 25 баллов, минимально 5, что при делении на 5 (число вопросов в анкете) дает возможность получить оценку реального уровня МПС в 5-ти балльной системе.
Выделяются следующие уровни МПС:

От 4 до 5 баллов — высокое МПС, способствующее качественному решению всех поставленных задач с высокой степенью надежности;
от 3 до 4 баллов — удовлетворительное МПС, способствующее выполнению служебно-боевых задач;
от 2,5 до 3 баллов — низкое МПС, снижающее надежность выполнения служебно-боевых задач;
от 1 до 2,5 баллов — неудовлетворительное МПС, не позволяющее выполнять служебно-боевые задачи.

За подразделение в целом оценка МПС выводится путем подсчета среднеарифметического балла от суммы, набранной по всем обработанным анкетам. Подсчет среднеарифметических значений по каждому из вопросов анкеты за подразделение (воинскую часть) позволяет выделить наиболее слабые звенья в общей цепи составляющих элементов понятия «морально-психологическое состояние», что и будет являться основным направлением работы по морально-психологическому обеспечению служебно-боевой деятельности, ее приоритетной задачей. Посредством данной анкеты возможна оценка МПС личного состава как на этапе подготовки к выполнению полученных служебно-боевых задач, так и в ходе их выполнения. Сам бланк анкеты для предъявления респондентам должен быть выполнен по возможности на одном листе небольшого формата таким образом, чтобы вопросы анкеты не разрывались вместе с вариантами ответов на них по разным страницам. То есть, прочитав вопрос, респондент должен видеть сразу все предлагаемые варианты ответа.

МЕТОД ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ.

Метод представляет собой вариант анкетного опроса, когда в качестве респондентов, оценивающих МПС личного состава, выступают эксперты из числа командования, офицеров управления соединений и частей, в достаточной степени знакомые с состоянием дел, вопросами службы, бы- та и т.п. в оцениваемых воинских частях (подразделениях). Чем большее количество экспертов будет привлечено для этой цели, тем надежнее и достовернее следует ожидать результат. Но в любом случае число экспертов должно быть не менее 10 человек.

Офицерам, участвующим в оценке МПС в качестве экспертов, предлагается следующая анкета:
«Опираясь на свой служебный опыт, постарайтесь с использованием 5-ти балльной системы оценить следующие показатели применительно для личного состава _________________________(подразделение,в/часть) (выбранное значение обвести кружком)
1. Степень информированности личного состава об обстановке в районе служебно-боевой деятельности и предстоящем характере их действий
1 2 3 4 5
2. Степень уверенности личного состава в необходимости и правоте предстоящих (проводимых) действий, их общественной значимости
1 2 3 4 5
3. Степень готовности личного состава к выполнению боевых задач
1 2 3 4 5
4. Степень готовности командного состава к управлению подразделениями в ходе выполнения боевых задач
1 2 3 4 5
5. Уровень материально-технического и тылового обеспечения
1 2 3 4 5
Обработка результатов и определение уровня МПС производится тем же порядком, что и при анкетном опросе. Подсчет среднеарифметических значений по всем оцениваемым критериям позволяет устранить разброс оценок различных экспертов. Тем не менее, данный метод существенно уступает по степени надежности анкетному опросу, поскольку оценка субъективно переживаемой внутренней психологической готовности военнослужащих к выполнению служебно-боевых задач осуществляется не самим военнослужащим, а за него — экспертом.

ЭМПИРИЧЕСКИЙ МЕТОД.

Метод основан на выводе оценки МПС из наблюдения (включенного либо не включенного) внешних проявлений отдельных критериев МПС в ходе выполнения личным составом служебно-боевых задач. Кроме того, дополнительно могут использоваться: беседы, изучение документов, анализ результатов деятельности. Учитывая достаточно высокую степень субъективности оценивающего МПС, оценка наличного уровня МПС в случае данного метода, в отличие от анкетного опроса и экспертной оценки, имеет всего два значения:

«Морально-психологическое состояние личного способствует выполнению служебно-боевой задачи»;
«Морально-психологическое состояние личного не позволяет выполнить служебно-боевую задачу».

Эмпирический метод оправдывает себя при оценке наличного уровня МПС, проявляемого в деятельности, в ее реальных результатах. Однако он не позволяет достаточно надежно прогнозировать его развитие и изменение. Необходимо отметить, что и экспертный опрос во многом основан на эмпирическом опыте экспертов.

Изучение эмпирическим путем морально-психологических качеств военнослужащих, призываемых для службы во внутренних войсках в последние годы по характеру их гражданских увлечений, интересов, занятий и т.д. не давало оснований для прогнозирования высокой психологической готовности к выполнению боевых задач в условиях достаточно ожесточенного вооруженного конфликта. Тем не менее, личный состав соединений и частей группировки войск на территории Чеченской Республики с первых дней боевых действий проявил высокий уровень МПС, лучшие морально-нравственные и боевые качества, что зачастую и было решающим фактором успеха проводимых операций.

Системы оплаты труда

Система оплаты труда по смыслу ст. 135 ТК является совокупностью правил, определенных работодателем в соответствии с нормами трудового законодательства и регулирующих 3 аспекта:

способ соотношения труда и вознаграждения работников, на основании которого строится порядок исчисления зарплаты;
форму (оклад или тарифная ставка) и размер (конкретная сумма или «вилка») основной части зарплаты;
компенсационные выплаты в форме надбавок и доплат и стимулирующие выплаты в тех же формах или в виде премий и иных выплат в части установления условий, размера и порядка исчисления.

В узком смысле под системой оплаты понимается способ соотношения меры труда и размера вознаграждения сотрудников.

Чаще всего применяются системы расчета, связанные с 2 основными формами зарплаты:

Форма зарплаты	Система расчета	Порядок исчисления зарплаты
Сдельная, когда плата начисляется за результат трудовой деятельности: количество выполненных работ, оказанных услуг.	Прямая сдельная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг
	Сдельно-премиальная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг + премия
	Сдельно-прогрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг в пределах нормы + повышенная цена × количество работ сверх нормы
	Сдельно-регрессивная	Цена за работу, услугу × количество выполненных работ, оказанных услуг. За перевыполнение плана расценки не повышаются
	Косвенная сдельная	Заработок вспомогательного сотрудника зависит от оплаты труда основных работников
	Аккордная	Оплата за объем (комплекс) работ
Повременная, когда плата работника зависит от отработанного времени.	Простая повременная	Тарифная ставка × рабочее время
	Простая повременная	Оклад × рабочее время
	Повременно-премиальная	Тарифная ставка × рабочее время + премия
	Повременно-премиальная	Оклад × рабочее время + премия

Существуют менее распространенные системы:

тарифная (ст. 143 ТК);
нетрадиционные способы, включая бестарифную, рейтинговую и др.;
системы оплаты труда госслужащих (ст. 144 ТК).

Понятие балльной системы расчета зарплаты

При бестарифном порядке расчета оценивается вклад сотрудников в общую деятельность. Одной из разновидностей бестарифной системы является способ балльного расчета оплаты.

Балльный порядок также предполагает прямую зависимость зарплаты трудящегося от его участия в общей деятельности. Основной единицей определения объема участия является балл. Баллы присваиваются трудящимся за соответствие ряду признаков. По ст. 132 ТК для дифференциации разрешено использовать следующие критерии:

квалификация сотрудника;
сложность работы;
количество труда;
качество трудовой деятельности.

Квалификация трудящегося оценивается исходя из опыта работы и профессиональных знаний, полученных в результате специального образования.

Оценить количество выполненной работы, ее сложность и качество трудовой деятельности работника с помощью общих показателей сложнее. Целесообразным является самостоятельное установление нанимателем таких критериев, причем полезнее будет использовать не один, а группу критериев.

Например, в общем виде количество труда воспитателя может оцениваться по совокупности отработанного в учетном периоде времена, а швеи — по количеству изготовленных вещей.

Качество труда необходимо также оценивать в совокупности с деятельностью организации. Например, качество работы швеи можно оценить по отсутствию или минимальному количеству брака. Работу офисного служащего — по положительным отзывам клиентов, в том числе касающихся соблюдения правил вежливого обращения с ними (см. письмо Минтруда «Об установлении работникам обязанности вежливого отношения с клиентами…» от 16.09.2016 № 14-2/В-888).

Аналогично устанавливаются критерии и для оценки сложности работы.

Балловая, бонусная и рейтинговая системы — разновидности балльной или самостоятельные способы расчета зарплаты

Систем оплаты труда достаточно, чтобы запутаться в названиях. Чтобы устранить смешение, обозначим особенности нескольких иных систем исчисления:

Бонусная.
Является самостоятельной. Способ расчета включает сложение оклада и надбавки в виде процента от прибыли. Размер оклада обычно фиксирован в пределах тарифной сетки, также конкретно определяется процент надбавки. Оплата по факту является «плавающей» и зависит от полученной организацией прибыли.
Рейтинговая.
Также самостоятельная и строится на включении каждого трудящегося в рейтинг, составляемый на основе 3 характеристик:
- уровень образования;
- опыт;
- место в структуре организации.
Заработок рассчитывается путем умножения заранее установленной цены одного пункта рейтинга на количество пунктов, присвоенных работнику.
Балловая.
Это искаженное название балльной системы оплаты труда.

Состав оплаты труда при балльной системе

В письме «Об установлении равной оплаты…» от 27.04.2011 № 1111-6-1 Роструд пояснил, что в целях соблюдения ст. 3 ТК о запрете дискриминации рекомендуется устанавливать одинаковый оклад сотрудникам одноименных должностей. Соблюдение ст. 132 ТК при этом обеспечивается разным размером надтарифной части оплаты. Это означает, что размер премий, надбавок и иных доплат может быть привязан к квалификации трудящихся, сложности их работы, количеству и качеству трудовой деятельности, а поэтому может различаться.

С учетом пояснения Роструда при определении состава заработка возможны различные ситуации.

Ситуация № 1. В организации есть работники, замещающие одноименные должности.

В таком случае работодатель может поступить исходя из 2 вариантов действий:

Игнорировать указание Роструда и ввести оплату, целиком зависящую от набранных баллов. Однако велик риск, что трудящийся посчитает разную зарплату дискриминацией. Это приведет к спору.
Действовать в соответствии с указанием Роструда. Тогда оплата будет равна совокупности оклада и надбавки из общего фонда зарплаты, рассчитываемой по отдельной формуле. При этом очевидно смешение с повременно- или сдельно-премиальным способом.

Ситуация № 2. Организация малочисленна, все трудящиеся замещают разные должности.

В этом случае работодатель может без риска использовать формулу расчета оплаты по балльной системе.

Формула расчета оплаты

Заработная плата сотрудников при использовании балльного способа исчисляется по формуле:

Зарплата = (баллы работника / общее количество баллов всех работников) × общий фонд зарплаты коллектива.

Формула может быть упрощена, если в целом общее количество баллов и расходы организации на оплату труда устойчивы. В этом случае целесообразно определить среднюю цену балла как соотношение фонда заработной платы организации к общему количеству баллов, набранному трудящимися. Тогда формула упростится:

Зарплата = Баллы работника × Средняя цена балла.

Интересно: поскольку балльная система является разновидностью бестарифной, то формулы расчета схожи. При расчете заработка по бестарифному способу используется такой порядок:

Зарплата = Процент трудового участия × Общий фонд зарплаты коллектива.

Пример расчета оплаты по балльной системе

Рассмотрим на примерах руководителя организации и его помощника расчет зарплаты с использованием балльного способа. Для определения их заработка необходимо действовать в следующем порядке:

Не знаете свои права?

определить количество баллов, набранных работниками в соответствии с таблицей баллов;
определить общее количество баллов, набранных всеми трудящимися фирмы;
определить размер фонда заработной платы организации;
рассчитать оплату.

Таблица баллов, принятая в фирме, для помощника руководителя такова:

Критерий оценки	Работник
Критерий оценки	Работник
Качество работы	Помощник руководителя	Организационное обеспечение деятельности руководителя	Отсутствие графика рабочего дня руководителя	Составление рабочего графика	Составление и отслеживание актуальности рабочего графика
	Помощник руководителя	Техническое обеспечение деятельности руководителя	Допущение просрочек при составлении документации	Своевременная подготовка документации, периодическое сопровождение на встречах	Своевременная подготовка документации, сопровождение руководителя на всех встречах
	Руководитель	Организация деятельности сотрудников фирмы	Отсутствие прямых указаний, подчиненные руководствуются в деятельности должностными инструкциями	Постановка задач перед начальниками структурных подразделений фирмы	Постановка индивидуальных задач с учетом профессиональных навыков работников
	Руководитель	Разработка стратегических задач	Отсутствие планирования деятельности фирмы на будущее	Планирование на ближайшие полгода	Планирование на 3 года вперед
Количество работы		Рабочее время	0,5 ставки	0,75 ставки	Полный рабочий день
Квалификация
Квалификация		Образование	Среднее специальное	Высшее профессиональное	Высшее профессиональное, а также курсы повышения квалификации по профессии

В текущем месяце помощник набрал 17 баллов, руководитель — 25 баллов.

Если общее количество баллов всех сотрудников равно 100, а фонд зарплаты составляет 100 000, то зарплата для помощника будет равна 17 / 100 × 100 000 = 17 000, руководителя — 25 / 100 × 100 000 = 25 000.

Введение работодателем балльной системы

Переход на балльную систему или ее изначальное установление совершается в соответствии с указаниями Трудового кодекса по следующему алгоритму:

Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, во исполнение ст. 135 ТК принимает решение о введении или переходе на балльную систему. Одновременно определяется круг лиц, которым поручается разработка проекта локального акта.
Сотрудник или группа сотрудников во исполнение решения разрабатывают проект акта.
Проект в соответствии со ст. 135 ТК передается представительному органу, который должен на основании ст. 372 ТК вынести мотивированное мнение по представленному проекту не позднее чем через 5 дней. Отсчет идет со дня получения проекта представительным органом.

Если профсоюзом или представителем вынесено отрицательное мнение о проекте, то представителю работодателя вменяется в обязанность в течение 3 дней провести консультации с целью урегулирования противоречий. Если и в этом случае взаимоприемлемое решение не будет найдено, проект может быть направлен на утверждение, но представительный орган имеет право обжаловать его.

Если в организации не действует профсоюз или иной аналогичный орган и нет представителя работников, то следует переходить к следующему действию.

При переходе на балльную систему в соответствии со ст. 72 ТК представитель работодателя заручается письменным согласием работников.

Согласие не требуется, если:

система вводится в организации в качестве первой;
переход вызван сменой технологических или организационных условий труда, а дальнейшее применение старого порядка невозможно (ст. 74 ТК).

Глава организации или иное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, утверждает локальный акт.
Работодатель в соответствии со ст. 22 ТК знакомит всех трудящихся с новым актом.

Преимущества и недостатки балльной системы

Учитывая сущность балльного способа и порядок его введения в фирме, можно выделить основные положительные и отрицательные черты, имеющие место при его использовании. К плюсам можно отнести следующее:

Такая система подходит для оценки труда, лишенного конкретных показателей (например, числа произведенных товаров), т. е. для оценки деятельности сотрудников бухгалтерии, кадровых служб, секретариата и т. д.
В качестве критериев можно установить именно те факторы, которые являются определяющими для успешной деятельности работодателя. К примеру, в более крупной организации критерием может быть объем и своевременность оформляемой документации, а в маленькой — правильность оформления.

Среди минусов можно выделить:

«плавающую» сумму зарплаты;
сложность использования: за каждый период начисления зарплаты необходимо заново оценивать труд каждого сотрудника;
возникновение угрозы конфликтов между работниками на почве установления определенных критериев в качестве определяющих количество баллов.

Подытожим. Балльная система подходит для организаций с небольшим коллективом. Она предполагает расчет заработка исходя из соотнесения набранного сотрудником количества баллов и общего количества, достигнутого всеми трудящимися. Полученное соотношение умножается на общий размер заработной платы, а конечная цифра и составляет доход отдельного сотрудника. Балльная, она же балловая, система отличается от рейтингового и бонусного порядка исчисления. Введение балльной системы в организации производится в общем порядке с учетом мнения представителей интересов работников, а в некоторых случаях — и самих трудящихся.