1. ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. ОП - это научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. ОП - это прикладная наука, благодаря которой опыт удачных и неудачных компаний распространяется в других организациях.
Наука об ОП позволяет менеджерам анализировать поведение индивида в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или начальника и подчиненного), при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных), между группами при рассмотрении внутриорганизационных отношений - когда организация рассматривается и управляется как целостная система (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).
Цели учебной дисциплины: систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в организации ситуациях; объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях; предсказание поведения работника в будущем. Конечная цель изучения ОП - овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
ОП - это не только теоретическая дисциплина, но и комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой.
Методы исследования ОП:
Опросы (интервью, анкетирование, тестирование);
Сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.);
Наблюдения и эксперименты;
Метод структурированного наблюдения (например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации).
Основу исследований составляют лабораторные и естественные эксперименты.
2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ НА ОП
ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.
Основные понятия, характеризующие любого индивида.
Индивидуальные особенности. Каждый человек уникален, причем концепция его индивидуальных особенностей имеет строгие научные доказательства (различия параметров ДНК, отпечатков пальцев и т. д.). Наличие индивидуальных особенностей предполагает, что наиболее эффективная мотивация работников - специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.
Восприятие. Отношение личности к объективной реальности зависит от ее индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий.
Руководителям следует анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать степень их эмоциональности и находить индивидуальный подход к каждому работнику.
Целостность личности. Компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами - квалификацией, способностью к анализу и т. д. Личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических.
Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, а в развитых личностях. Менеджеры должны принимать во внимание влияние работы на личность в целом.
Мотивация поведения. Нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и (или) последствиями его поступков. Менеджеры имеют возможность использовать два основных способа мотивации сотрудников: 1) демонстрация того, что определенные действия повысят степень удовлетворения потребностей подчиненного; 2) угроза снижения уровня удовлетворения потребностей в случаях, когда индивид осуществляет неправильные, с точки зрения менеджмента, действия.
Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения к себе со стороны руководства.
3. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ
Фундамент организационной концепции образуют три основных "камня": организации представляют собой социальные системы (1), которые формируются на базе учета общих интересов (2), а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах (3).
1. Социальные системы. Организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Социальные роли и статус - такой же атрибут человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется под влиянием их индивидуальных желаний, а также под влиянием групп, членами которых они являются. Фактически в организации существуют две социальные системы: формальная (официальная) и неформальная.
Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.
2. Общность интересов. Каждая организация имеет определенные социальные цели, формируется и функционирует на основе определенной общности интересов своих членов. При ее отсутствии отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.
3. Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации в процессе своей деятельности стремятся соблюдать этические принципы. Все больше фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Менеджеры осознают, что, поскольку ОП всегда затрагивает людей, этическая философия неизбежно является основой любого их поступка.
Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т. е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствуют повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, т. к. они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты.
4. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ОП
Основными теоретическими подходами, на которых основывается ОП, являются ориентация на человеческие ресурсы, ситуацию, результаты и системный подход.
Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Таким образом, развитие способностей работников и предоставление им возможностей для самореализации непосредственно ведут к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом.
Ситуационный подход к ОП - достижение эффективности в различных ситуациях - предполагает использование специфических образцов поведения.
Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы ОП. Преимущество ситуационного подхода: он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого становятся основой принимаемых решений. Данная концепция побуждает менеджмент отказаться от предположений о возможности универсального поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода подразумевает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.
Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т. е. основой организационного поведения является ориентация на результаты. Производительность в самом простом изложении представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом).
Системный подход организации предполагает что она рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое, вроде бы, влияет на одного сотрудника или отдел, может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.
Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения "индивиды - организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.
5. СИСТЕМА ОП
Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание и реализацию системы управления ОП. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными считаются сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы.
Основная задача систем ОП - идентификация важнейших человеческих и организационных факторов, влияющих на достижение организацией поставленных целей, и создание условий для эффективного управления ими.
Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.
Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании, задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. Базируется на фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки - описательный взгляд на бытие, основываются на исследованиях поведенческих наук, на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Ценностные предпосылки - желательность определенных целей и видов деятельности. Ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, целиком находятся под нашим контролем: мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них. Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить собственные ценности.
В систему ОП входят также видения, миссии и цели. Видение - это представление о возможном (и желательном) будущем организации и ее членов.
Организация должна также сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые она стремится занять, типы заказчиков, с которыми хочет поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку ее целей на основе заявленной миссии.
Цели - это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.
6. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОП
1. Принцип оптимальности соотношения интра-и инфрафункций ОП: определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы ОП (интрафункциями), и функциями ОП (инфрафункциями), т. е. направленность системы на задание или людей.
2. Принцип потенциальных имитаций: временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудников и одного-двух работников своего уровня.
3. Принцип экономичности: наиболее эффективная и экономичная организация системы ОП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
4. Принцип прогрессивности: соответствие системы ОП передовым зарубежным и отечественным аналогам.
5. Принцип перспективности: при формировании системы ОП следует учитывать перспективы развития организации.
6. Принцип комплексности: при формировании системы необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления организации.
7. Принцип оперативности: своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы ОП, предупреждающих или активно устраняющих отклонения.
8. Принцип простоты: чем проще система, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы в ущерб производству.
9. Принцип иерархичности: в любых вертикальных разрезах системы ОП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления.
10. Принцип автономности: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
11. Принцип согласованности.
12. Принцип устойчивости: для обеспечения устойчивого функционирования системы ОП необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системой.
13. Принцип системности.
14. Принцип прозрачности.
15. Принцип комфортности: система должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Поведение - совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период в постоянных или меняющихся условиях. Поведение охватывает все поступки целиком и позволяет дать им моральную оценку, независимо от таких локальных показателей, как намерения, побуждения и др., т. е. поведение дает больше оснований для нравственной оценки человека, чем поступок, мотив, средство, цель, поскольку поведение - это система, это относительно устойчивое явление.
Регуляторами поведения личностей и групп являются правовые нормы и декреты государства (политические регуляторы), производственно-административные распорядки, организационные уставы и инструкции (организационные регуляторы), обычаи, традиции, общественное мнение (общественные регуляторы), мораль (система нравственных норм).
Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, научно-технические составляющие (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее состояния на данный момент, перспективы развития, ее культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и потенциал ее руководства (результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности и нравственности).
В организациях, понимающих ценность человека, регулирование его поведения осуществляется на основе стимулирования направлений, соответствующих мотивам поведения работника и лежащим в их основе потребностям, интересам, ценностным ориентациям, что позволяет обеспечить адекватное внешнее воздействие, т. е. стимулирование.
Личность как элемент системы "организация" следует рассматривать как самостоятельную систему со своей внутренней структурой.
Группа может рассматриваться как самостоятельная система, элементами которой являются субъекты профессиональной деятельности. Характер связей между ними определяет внутреннюю структуру группы и степень несвободы отдельной личности.
Каждый индивид, вступая добровольно в группу, занимающуюся профессиональной деятельностью, соглашается на определенные ограничения. В свою очередь, группа гарантирует человеку определенный статус.
Социальное поведение можно понимать как процесс целенаправленной активности в соответствии со значимыми интересами и потребностями человека.
Разновидностью социального поведения являются трудовая деятельность и трудовое поведение.
Трудовая деятельность - это жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в организации.
8. ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (1885-1920)
Школа научного управления наиболее тесно связана с именами Ф. У Тейлора, Ф. Гилбрета и Г. Гантта.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Он интересовался эффективностью деятельности не отдельного человека, а организации, что и положило начало развитию школы научного управления.
Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в разработке ряда методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.
Научное управление тесно связано и с работами Ф. Гилбрета, который провел исследования в области трудовых движений, усовершенствовал хронометражные методики, разработал научные принципы организации рабочего места.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Заслугой этой школы было систематическое использование стимулирования с целью создания заинтересованности работников в повышении производительности труда и увеличении объема производства. Представители этого направления признавали важность отбора людей, которые должны физически и интеллектуально соответствовать выполняемой ими работе, а также подчеркивали большое значение обучения. Именно Ф. Тейлор внедрил в практику научные подходы к подбору, расстановке и стимулированию труда рабочих.
Концепция научного управления явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться самостоятельной областью научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы для достижения целей организации.
9. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА (1920-1950)
С возникновением административной школы внимание стало уделяться совершенствованию управления организацией в целом.
Основоположники административной школы (более известной как классическая школа управления), в частности А. Файоль (1841-1925), имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Предметом научных исследований А. Файоля были вопросы управления на уровне высшей администрации.
А. Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или основных функций, которые до сих пор используются в управлении организацией: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной системы управления организацией и построение структуры организации и управления работниками.
А. Файоль разработал следующие 14 принципов управления, которым следовал на практике и от которых, по его убеждению, зависел успех управления: 1) разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы); 2) власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты); 3) дисциплина; 4) единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю); 5) единство руководства; 6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам; 7) вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с полной отдачей); 8) централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и избираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты); 9) цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным); 10) порядок (все должны знать свое место в организации); 11) равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму); 12) стабильность персонала; 13) инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи); 14) корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Яркими представителями административной школы были также М. Блюмфилд (концепция "менеджмента персонала", или управления рабочей силой (1917)) и М. Вебер, который предложил концепцию "рациональной бюрократии" (1921), дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.
В концепции организации, выдвинутой М. Вебером, личность как таковая отсутствовала. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников, конкретные решения и деятельность руководства.
В совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, административная школа в значительной степени исчерпала свои возможности.
10. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930-1950)
Родоначальником школы человеческих отношений принято считать профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо (1880-1949). Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля, и, определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить результаты труда.
В результате проведенных исследований оказалось, что человеческий аспект оказывает большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Это исследование показало важность поведенческих факторов.
В результате школа человеческих отношений стала противовесом всему научному движению, так как акцент в ней переносился на людей, а не на заботу о производстве, как в школе научного управления. Идея состояла в том, что простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда, т. е. речь шла о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.
Перенос центра тяжести в управлении на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента.
Бихевиоризм (от англ. behavior - поведение; бихевиоризм можно перевести как поведенческая психология) - это одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в. Его основателем считается Дж. Уотсон (1878-1958), который утверждал, что предметом психологии в отличие от других теорий является поведение, а не сознание или мышление.
Личность человека с точки зрения бихевиоризма - совокупность поведенческих реакций, присущих данному человеку, т. е. навыки, социально регулируемые инстинкты, социализованные эмоции плюс способность быть пластичным, чтобы образовывать новые навыки, а также способность удерживать, сохранять навыки. Таким образом, личность - это организованная и относительно устойчивая система навыков. Навыки составляют основу относительно устойчивого поведения, приспособленности к жизненным ситуациям. Изменение ситуации ведет к формированию новых навыков. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение.
Помимо Д. Роттера и А. Маслоу из других представителей школы человеческих отношений можно отметить известного теоретика менеджмента М. П. Фоллет (1868-1933), которая проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Она первой определила менеджмент как "обеспечение работы с помощью других лиц". Ее трактовка менеджмента как "искусства добиваться результатов посредством действий других" на первое место ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими.
11. ТЕОРИЯ СОЦИАЛЬНОГО НАУЧЕНИЯ Д. РОТТЕРА
В 70-е гг. XX века бихевиоризм представил свои концепции в новом освещении - в теории социального научения. Согласно теории социального научения Д. Роттера каждый человек обладает определенным набором действий, поведенческих реакций, сформировавшихся в течение жизни, - поведенческим потенциалом.
Поведенческий потенциал, по мнению Д. Роттера, включает пять основных блоков поведенческих реакций, "техник существования":
1) поведенческие реакции, направленные на достижение успеха, результата, - служат основанием социального признания;
2) поведенческие реакции приспособления, адаптации - это техника согласования с требованиями других людей, общественных норм и т. п.;
3) защитные поведенческие реакции - используются в ситуациях, требования которых превышают возможности человека в данный момент (это такие реакции, как отрицание, подавление желаний, обесценивание, затушевывание и т. п.);
4) техника избегания - поведенческие реакции, направленные на "выход из поля напряжения", уход, бегство, отдых и т. п.;
5) агрессивные поведенческие реакции - это может быть и реальная физическая агрессия, и символические формы агрессии: ирония, критика в адрес другого, насмешка, интриги и т. п.
12. ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ
Развитию школы человеческих отношений в 40-60-е гг. XX в. способствовала разработка учеными-бихевиористами нескольких теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей А. Маслоу (1908-1970) - "пирамида потребностей".
В соответствии с этой теорией человек имеет сложную структуру следующих иерархических потребностей, в соответствии с которой должно происходить управление:
1) физиологические - низшие потребности - в пище, воде, воздухе, убежище и другие потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить. Люди, которые работают в основном в силу необходимости удовлетворения данных потребностей, мало интересуются содержанием работы, концентрируя свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве рабочего места и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал им выживание и рабочие условия не слишком отягощали их существование;
2) безопасность своего существования - стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения своего стабильного существования в будущем (гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания). Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять простые и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями;
3) социальные (принадлежность к коллективу общение, внимание к себе, забота о других и пр.). По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для них надо создавать условия, способствующие общению на работе;
4) потребность в признании, уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, испытывать признание и уважение со стороны окружающих. При управлении данными людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг;
5) самовыражение, самореализация, полное использование своих возможностей. Это высшая группа потребностей человека, которые в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Они реализуют стремление человека к творчеству в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности.
13. СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ
Индивидуальность человека определяется его жизненным опытом, преломляемым через особенности личности и проявляемым путем его отношения к окружающим явлениям и своеобразия его внутренних психических функций.
Личность - системное качество, приобретаемое индивидом в конкретной деятельности и общении, характеризующее его со стороны включенности в общественные отношения.
Человек не рождается личностью, а становится ею по мере активного вхождения в жизнь общества, освоения накопленного социального опыта. Становление личности происходит в процессе всей жизни человека. Формирование личности в коллективе происходит как путем невольного подражания общепринятым групповым нормам, так и сознательного усвоения требований коллектива.
Каждая личность является носителем того общего, что характерно для всего общества, и вместе с тем особенного, типичного для определенного коллектива. Но личности присущи индивидуальные особенности, которые определяются наследственными характеристиками, природными задатками и т. д.
Условно можно говорить о внутренней, социально-психологической структуре личности и о ее внешней структуре как принадлежности к социальным группам.
Внутренняя структура личности включает ряд подструктур:
а) сложившаяся в сознании личности психологическая среда: система потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентации, идеалов, убеждений, мировоззрение;
б) психические свойства: характер, интеллект, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т. д.
в) психологические свойства, возможности реализации (способности) личности: опыт, навыки, умения;
г) физиологические, наследственные качества: темперамент и пр.
Внешняя социальная структура личности характеризуется принадлежностью к различным социальным группам. Такие группы могут быть, например, социально-демографическими (мужчины и женщины, молодые и пожилые работники, семейные и несемейные), профессионально-квалификационными (принадлежность к различным профессиям, различия в квалификации, должностном статусе и т. п.) и др.
Люди могут входить и в другие группы, отличающиеся своей психологией поведения, - партийные, национальные, территориальные, религиозные, различные формальные и неформальные объединения.
Руководитель, учитывающий личностные качества подчиненного, может найти индивидуальный подход к каждому работнику, а значит, привести в действие внутренние резервы активизации его деятельности.
14. ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВЫ ЛИЧНОСТИ
Потребность можно определить как нужду человека в чем-либо, побуждающую его к необходимости действий для реализации этой потребности. Потребность всегда связана с деятельностью и определяет активность личности.
С объективной стороны
а) конкретный предмет нужды (потребности);
б) объективная среда - ситуация удовлетворения потребности, благоприятствующая удовлетворению потребности;
в) объективные средства удовлетворения потребности;
г) объективная ценность удовлетворения потребности и усилий, необходимых для ее удовлетворения.
С субъективной стороны потребность характеризуют следующие факторы:
а) образ предмета нужды (потребности) в сознании личности;
б) субъективная среда: внутренняя система потребностей человека, уровень ее развития и состояние в данный момент;
в) субъективные средства: возможности (способности) личности удовлетворить потребность;
г) субъективная ценность удовлетворения потребности.
Определяемые производством потребности, в свою очередь, активно воздействуют на его развитие.
Потребности людей реализуются через их способности. Чтобы удовлетворить какую-то потребность, нужно приложить способности к созданию материальных и духовных ценностей. Потребности развиваются вместе с развитием общества, никогда не достигая предела.
Именно постоянное воспроизводство такой неудовлетворенной потребности, обусловленное постоянным повышением потребностей, служит важным побуждением к человеческой деятельности и развитию производства.
В психологическом механизме поведения личности важную роль играют ценностные ориентации, т. е. относительно устойчивые, социально обусловленные отношения личности к материальным и духовным благам, которые являются для нее целью или средством удовлетворения своих потребностей.
С ценностными ориентациями тесно связаны социальные установки людей - их отношение к тем или иным явлениям. Социальные установки влияют на эмоциональную реакцию, отношение людей, например, к различным переменам в работе, требуют психологической подготовки к нововведениям.
Зная ожидания личности, руководитель может найти наиболее приемлемые формы регулирования ее поведения.
15. ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ
Психические свойства личности - это характер, интеллект, эмоции, мышление, память, воображение и др.
Характер - индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношении к людям и окружающей деятельности, в частности к труду, своим обязанностям и долгу.
Характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе активной общественно полезной деятельности.
Умение объективно оценивать себя помогает вырабатывать такие черты характера, как скромность и принципиальность. Повышенное самомнение, высокомерие являются отрицательными чертами характера, являющимися причиной конфликтных ситуаций.
Отношение к людям характеризуется такими положительными чертами характера, как вежливость, общительность, доброжелательность или, наоборот, отрицательными - замкнутость, грубость, бестактность и др.
Трудолюбие человека, добросовестность, аккуратность, старательность характеризуют отношение человека к общественному долгу, труду; им противостоят пассивность, лень, небрежность и др.
Среди многих качеств личности, составляющих ее индивидуальность, существенное значение имеют качества интеллекта: любознательность, глубина ума, гибкость и подвижность ума, логичность и др.
Воля представляет собой регулирующую сторону сознания, выраженную в способности человека совершать целенаправленные действия и поступки, требующие преодоления трудностей. Уровень развития воли проявляется в следующих основных волевых свойствах личности: целеустремленность, решительность, настойчивость, выдержка, самостоятельность.
В психологии различают моральные, интеллектуальные и эстетические чувства личности.
Моральным чувством называется эмоциональное отношение личности к поведению людей и своему собственному; интеллектуальные чувства - это переживания, возникающие в процессе умственной деятельности; эстетические чувства возникают и развиваются при восприятии и создании человеком прекрасного.
Условиями осуществления того или иного вида деятельности являются способности человека, определяемые природными данными, а также опытом, навыками, умениями. Способности можно развить в процессе обучения и воспитания, активной общественной деятельности.
От руководителя во многом зависит умелое использование способностей человека.
16. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ
Поведение человека зависит не только от социальных условий, но и от его природных особенностей.
Такие особенности определяет темперамент, который обусловливает характер протекания эмоций и мышления, волевого действия личности.
В зависимости от темперамента, который человеку дан от природы, различают холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.
Холерики отличаются большой работоспособностью, энергичны, активны. Работать могут с подъемом, умеют преодолевать трудности. Но волна подъема может быстро смениться периодом упадка настроения. Холерик легко возбуждается, вспыльчив, говорит быстро, интонация колеблется. Холерик увлеченно отдается любимому делу, заряжает своей энергией других людей, но в работе для него характерна цикличность. Ему трудно сдерживать проявление своих эмоций, он зачастую бывает излишне прямолинеен и резок.
Сангвиник жизнерадостен, легко сходится с людьми, быстро переключается с одного вида работы на другой, не любит однообразную работу. Эмоции ему подвластны, хорошо владеет собой, быстро осваивается в новой обстановке, оптимистичен. Говорит громко, отчетливо, с выразительной жестикуляцией. Сангвиник легко схватывает новое, гибок в общении с окружающими людьми.
Флегматик отличается замедленной реакцией: медленно переключается с одной работы на другую, малоактивен, долго приспосабливается к новой обстановке. Для побуждения к действию ему нужен определенный импульс, толчок. Он сдержан, рассудителен, медлителен и стрессоустойчив. Но он плохо приспосабливается к изменившейся обстановке, для него характерна бедность эмоций, поэтому он с трудом сходится с людьми.
Меланхолик впечатлителен, легко раним, эмоционален, у него часто возникает паническое настроение, уныние, тоска, болезненно переносит неудачи, нерешителен, осторожен. Это, как правило, стеснительный человек, с трудом находящий контакт с другими людьми. Чтобы добиться от меланхолика эффективной работы, нужен постоянный энергичный нажим и контроль со стороны руководителя.
Люди с ярко выраженным определенным типом темперамента встречаются редко, тем не менее каждый человек тяготеет к тому или иному типу темперамента.
17. ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ. ВОСПРИЯТИЕ
Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.
Восприятие, т. е. процесс получения информации из окружения и ее обработка, является важным источником объяснения поведения. Изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение.
Сам по себе этот процесс получения информации един для всех: на входе - получение информации из внешней среды, ее обработка и приведение в определенный порядок, а на выходе - систематизированная информация, которая заключает в себе представление человека об окружающей среде и составляет основу его действий, т. е. информация, являющаяся исходным материалом для поведения человека.
Однако люди, находящиеся в одной и той же ситуации, могут воспринимать ее каждый по-своему. Более того, восприятие может оказаться искаженным. К факторам, влияющим на восприятие, можно отнести объект и субъект наблюдения в контексте ситуации, в которой происходит восприятие.
На попытку индивида (субъекта) интерпретировать то, что он видит, в значительной степени влияет личностное восприятие.
К наиболее распространенным личностным характеристикам (так называемой критериальной основе), воздействующим на восприятие, относятся:
- расположения. Это разная интерпретация одной и той же ситуации - в основном по причине различных расположений относительно каких-либо объектов, явлений и т. д.;
- мотивы. Неудовлетворенные потребности или мотивы стимулируют личности и могут оказывать сильное влияние на их восприятие;
- интересы. Поскольку личные интересы людей в значительной степени различаются, то и восприятие ими одних и тех же ситуаций неодинаково;
- опыт, как и личные интересы, сужает фокус восприятия. Люди воспринимают те вещи, с которыми их что-либо связывает. Однако во многих случаях опыт может аннулировать интерес к объекту;
- ожидания могут искажать восприятие человека, так как зачастую он видит то, что ожидает видеть.
На восприятие влияют и личные особенности человека.
Движение, звуки, размер объекта и другие атрибуты также влияют на восприятие.
18. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ВОСПРИЯТИЯ
Восприятие нами людей отличается от восприятия нами неодушевленных объектов: наблюдая за людьми, мы пытаемся объяснить, почему они ведут себя так, а не иначе, т. е. оценить их внутреннее состояние.
Объяснение особенностей поведения людей в зависимости от их характерных черт - суть одноименной теории. Согласно этой теории, наблюдая поведение индивида, мы пытаемся определить, вызвано ли оно внутренними или внешними причинами. Это, в свою очередь, в значительной степени зависит от определенных факторов - характерности, согласованности, непротиворечивости.
Внутренние регуляторы поведения находятся под личным контролем индивида. Внешние регуляторы поведения осуществляются под воздействием внешних причин, в связи с определенной ситуацией. Так, если один из служащих опоздал на работу, то можно расценить причину этого опоздания как внутреннюю (проспал) и как внешнюю (попал в автомобильную пробку).
Характерность определяет, в какой степени характерно то или иное поведение индивида в различных ситуациях, насколько это поведение необычно. Если это единичный случай, то, вероятнее всего, такое поведение обусловлено внешними причинами; если же это поведение повторяется, то его можно оценить как внутреннее проявление.
Если каждый попавший в подобную ситуацию ведет себя подобным образом, можно говорить о согласованности поведения.
Наконец, мы оцениваем непротиворечивость поступков человека. Как человек поведет себя далее?
Человек воспринимает информацию селективно, т. е. она проходит через своеобразный психологический фильтр. Любая характеристика, которая выделяет человека, объект или событие, увеличивает вероятность того, что они будут восприняты.
Проекция. Это тенденция приписывания человеком собственных чувств, настроений, переживаний, опасений и мотивов деятельности другим людям.
Стереотипы. Это устойчивые и закрытые от влияния нового опыта формы существования. В структуре стереотипа главную роль играет его эмоциональный заряд, который однозначно указывает, что принято, а что неприемлемо, что "хорошо" или "плохо" применительно к любому объекту.
Галло-эффект. Он возникает, когда впечатление об индивиде составляется на основе одиночных характеристик - интеллекта, общительности или внешнего вида.
Мнение других лиц может сформировать установку на партнера, что не позволит достаточно критично оценить поведение партнера.
Упрощение близко к галло-эффекту, но несколько отличается от него. Суть упрощения - формирование достаточно "полного" представления о партнере по весьма фрагментарной информации, полученной на основе первого впечатления, которому некоторые люди придают слишком большое значение.
Коммуникативная некомпетентность: низкий уровень культуры, неумение слушать и адекватно понимать своего партнера, неумение грамотно и, что не менее важно, понятно излагать свои мысли.
19. УСТАНОВКИ ЛИЧНОСТИ
Установки - это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их планировать определенные действия и поступки.
Установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки - симптом возникших проблем и в то же время причина грядущих трудностей. Последствия таких установок - внезапные забастовки, снижение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров и т. д. Благоприятные установки сотрудников, напротив, оказывают положительное влияние на результаты организации.
Понятие "социальная установка" используется для обозначения односторонней психологической связи человека - с людьми, любыми одушевленными и неодушевленными объектами и явлениями. В социальной психологии чаще используется определение, данное Г. Оллпортом: "социальная установка - это состояние психологической готовности личности вести себя определенным образом в отношении объекта, детерминированное ее прошлым опытом".
Установка как целостное явление формируется на основе не только собственного опыта индивида, но и опыта, полученного от других людей, поэтому главной формой передачи установок является словесная (вербальная).
Установки такого вида, когда в своем личном опыте человек имеет дело с отдельным, единичным объектом, называют частными (парциальными). Обобщенные установки, т. е. установки на совокупность однородных объектов, обязаны своим происхождением межличностной и массовой коммуникации. Они служат фактором упрочения установок индивида, так как выслушивание мнений, согласующихся со взглядами самого индивида, укрепляет его в правильности собственных установок и поощряет его обращение за информацией к тому же источнику.
Основные свойства установок - устойчивость или изменчивость. Если индивид во всех ситуациях реализует ставший для него привычным и естественным способ поведения в отношении объекта, то это свидетельствует об устойчивости его установки. Один из факторов изменения установок - воздействие средств массовой коммуникации. Свое влияние на поведение и деятельность установка проявляет как практический определитель вещей и явлений, на которые направлены жизненные интересы человека и которые нежелательны, неприятны для него. Различают виды установок по их модальности: 1) положительные ("за" объект); 2) отрицательные ("против" объекта); 3) нейтральные.
Основная функция установки - регуляция социального поведения индивида. Система индивидуальных установок обеспечивает возможность его ориентировки в социальной действительности.
"Парадокс Ла-Пьера": систематическое расхождение заявленных установок на объект и поведения, диктуемого ситуацией.
Защитная функция социальной установки достигается за счет стремления к единообразию установок у ближайшего социального окружения, например между членами одной семьи или трудового коллектива. Асоциальная установка защищает самооценку субъекта в группе, если он действует определенным образом и воздерживается от иного, несанкционированного поведения.
20. РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Каждый работник выполняет определенную роль, и от того, насколько успешно он ее выполняет и насколько он сам удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, будет зависеть степень вероятности возникновения конфликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации.
Необходимыми условиями успешного ролевого поведения являются ясность и приемлемость роли.
При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми самой ролью.
В то же время в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации, так как она способствует развитию самостоятельности, обучению работников, расширяет сферу принятия решения и развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.
Основные причины, приводящие к возникновению конфликтов:
Выполнение работником нескольких ролей, взаимоисключаемых в отдельные моменты;
Наличие противоречивого распоряжения или противоречивой задачи;
Противоречия между ценностями индивида и характером выполняемой им роли;
Изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием вознаграждения;
Перегрузка роли, когда задания сотрудника выходят за рамки роли.
Противоречия и конфликты, возникающие при исполнении ролей, могут быть устранены за счет:
1) изменения работы (содержания и способа осуществления роли);
2) развития человека (повышения квалификации и т. д.);
3) ролевых перестановок работников.
Различают формальный и неформальный статус роли.
Формальный статус отражает расположение роли в иерархическом построении организации, показывает, какими властными правами обладает ее исполнитель, каково его положение в формальной иерархии распределения, влияния на деятельность организации.
Неформальный статус роли определяется окружающими людьми и задается либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.
При изучении ролевого поведения, при построении взаимодействия человека и организации можно определить всю совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования.
21. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РАБОТНИКА
Чтобы успешно сотрудничать с работником в области достижения общих целей, руководитель должен знать:
1) профессиональную подготовку работника, его способность выполнять определенный тип работы, "мощность" стимулов именно к этой деятельности;
2) социально-психологические качества, в частности умение человека взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы;
3) деловые качества, т. е. способность без суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время;
4) интеллектуально-психологические возможности: гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет;
5) условия, при которых проявляются качества личности, и пределы, за которыми они начинают давать сбои. Нужно уметь оперировать этим знанием, чтобы получать надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника.
Метод наблюдения. Должны быть определены объект наблюдений и цели, ради которых оно ведется, избран режим (порядок, алгоритм) наблюдения.
Наблюдение эффективно с момента, когда признаки результативности работы человека и признаки особенностей процесса его деятельности четко определены, представлены в виде единой системы и могут стандартным способом регистрироваться.
Метод деловых игр. В этих играх фактически отображаются все основные моменты управленческой деятельности, именно поэтому многие из них можно использовать как средство проверки способностей к управленческой работе.
Метод пробных перемещений: человека проверяют в естественных или специально организуемых условиях путем назначения его на должность, ранее им не занимаемую. Классическим примером считается замещение первого руководителя на время отпуска кем-либо из его заместителей. Метод перемещения будет эффективным, если время замещения должности достаточно велико для того, чтобы проверяемый принимал самостоятельные решения.
Метод решений учебных управленческих задач. Вместо реальных задач можно предложить систему учебных заданий, адекватных или аналогичных реальным по структурам решения и уровню сложности. Этот метод позволяет за счет варьирования содержания задач определять более точно, чем другие методы, наличие у человека способности решать не только сегодняшние реальные задачи, но и проблемы будущего.
22. ПОНЯТИЕ ГРУППЫ
В системе разных научных дисциплин понятие "группа" трактуется по-разному. Так, Г. М. Андреева приводит определение условных групп: это объединения людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований.
Реальные группы - это объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков. Группы бывают большими и малыми (контактными), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым.
Малые группы - это два лица или более, взаимодействующие между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Группы делятся на формальные и неформальные.
Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе "Положение о подразделении". Среди формальных групп выделяют команды - соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты - специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (правление банка, совет директоров).
По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие "трудовой коллектив" - рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.
Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
23. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ
К основным характеристикам группы относят:
- состав группы - зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров;
- структура группы в зависимости от целей исследования и условий, определяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений "власть - подчинение", предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п.;
- групповые процессы - это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы: образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятие решений;
- групповые нормы - это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при надлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).
Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.
24. ФАКТОРЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
Исследования показали, что групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.
Выделяют следующие основные факторы группового поведения:
1) профессиональная сработанность группы, которая формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.;
2) морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе:
3) межличностная совместимость: психологическая готовность работников сотрудничать друг с другом;
4) целеустремленность и демократичность - в основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может навязываться руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками;
5) продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, который показывает, насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам.
Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:
Групповой уровень притязаний, т. е. настроенность работников на достижение результатов;
Квалификационный потенциал;
Требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;
Степень взаимодействия с другими профессиональными группами;
Половозрастной состав группы;
Внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
Позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;
Постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.
Групповая норма производительности - самый важный переменный фактор работы группы, ось всех внутригрупповых отношений.
25. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ МАЛЫХ ГРУПП
В малом (первичном) трудовом коллективе процессы достижения производственных и воспитательных целей конкретизируются, связь личных, групповых (коллективных) и государственных интересов выражается непосредственно, осуществляются наиболее частые и устойчивые межличностные контакты, складываются отношения коллективизма.
Первичный трудовой коллектив характеризуется соответствующими структурами и выполняет определенные функции. Его развитие происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются:
Общение работников;
Сплоченность коллектива;
Трудовые конфликты;
Руководство и лидерство и т. д.
Члены первичного трудового коллектива работают в непосредственном контакте и взаимодействии, непосредственно контактирует с каждым из подчиненных и руководитель данного коллектива.
В первичном трудовом коллективе формируются социально-психологические характеристики данного коллектива: ценностные ориентации, нормы, установки, настроения, традиции, морально-психологический климат.
Ценностная ориентация группы - социально обусловленная направленность сознания и поведения группы, имеющая общественную и групповую значимость, выражающуюся в предпочтительности отношений к тем или иным объектам.
Социальная установка - готовность коллектива к определенной оценке ситуации и способу деятельности в ней, предрасположенности к тем или иным событиям, людям, предметам.
Традиция - способ реализации устойчивых общественных отношений, поддерживаемых силой общественного мнения, коллективных привычек и убеждений.
Морально-психологический климат - преобладающий в коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в который включаются настроения людей, их эмоциональные переживания и волнения, отношения друг к другу, окружающим событиям.
26. ФОРМИРОВАНИЕ СПЛОЧЕННОЙ ГРУППЫ
Сплоченность - одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплоченности являются:
1) время существования группы: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня;
2) численность группы: увеличение количества членов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплоченности;
3) возраст членов группы: более сплоченными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками;
4) внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности;
5) предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплоченность, а неудачи, напротив, снижают ее. Общие установки и ценностные ориентации (например, религия и этика) также способствуют сплочению группы.
Эффективность совместной деятельности связана:
С эмоциональной близостью участников совместной деятельности;
С участием членов группы в установлении целей совместной деятельности;
С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков;
Со своевременным и умелым разрешением конфликта;
С отказом от сокрытия конфликтов, поиском решений истинного согласия;
С особенностями руководства группой;
Со сплоченностью группы.
Высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и престижность группы делают ее более сплоченной. Изоляция от других людей усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений.
В каждом коллективе вырабатываются собственные нормы, установки, ценности, традиции, поэтому управление коллективом - особая и более сложная задача, чем управление каждым подчиненным в отдельности.
Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.
Сплоченность и совместимость людей в коллективе, морально-психологический климат определяются и правильным подходом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и др.
27. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА
По мере развития коллективы обычно проходят определенные стадии:
1) "притирка". На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в его создании.
Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почти отсутствует. Люди зачастую не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевленной коллективной работой;
2) "ближний бой". Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;
3) "экспериментирование". Потенциал коллектива возрастает, и он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;
4) "эффективность". Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице", к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи;
5) "зрелость". В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества - команду и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперед. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого как личный пример, так и полномочия.
28. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА
Когда речь идет о способах воздействия системы управления на объекты управления или о способах, с помощью которых происходит воздействие одних звеньев системы управления на другие, мы имеем дело с методами управления. Когда же речь идет о способах воздействия самого руководителя, имеются в виду методы руководства.
Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, реализуют взаимосвязанные цели и задачи, но в то же время у них имеются специфические цели и особенности.
Методы управления являются, с одной стороны, более основополагающими, чем методы руководства; с другой стороны, использование методов управления в значительной части осуществляется через конкретную деятельность руководителя, т. е. через методы руководства.
Методы руководства многообразны, среди них можно выделить: методы организационного воздействия - опираются прежде всего на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководителя, а экономические и социально-психологические - на использование материальных и духовных интересов работников, их психологические особенности.
Организовывать - значит объединять людей для совместной работы. Слово "организация" имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как система, объединяющая людей и ресурсы.
Организация как функция руководства складывается из составляющих:
а) наличие четкого плана;
б) способность организации достигнуть и выполнить требования плана;
в) наличие людей, денег, материалов, иных ресурсов, позволяющих выполнить задание;
г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.
Семь основных элементов организации (П. М. Керженцев):
1) цель (в чем состоит цель работы?);
2) тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);
3) методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?);
4) люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?);
5) материальные средства;
7) контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).
Работа руководителя тесно связана с организаторской функцией. Руководство - это цепь организаторских действий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а организовать можно выполнение конкретной задачи конкретными людьми. Функция организации - одна из важнейших функций руководителя.
29. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНЫХ ПОРУЧЕНИЙ
Основные правила, соблюдая которые руководитель может надеяться на эффективное исполнение его распоряжений:
1) любое поручение должно быть объективно необходимым;
2) не давайте поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить;
3) перед тем как дать поручение, посоветуйтесь с подчиненным;
4) обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы;
5) давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненных;
6) поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу;
7) поручения лучше давать в форме просьбы, а не приказа;
8) поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном;
9) при любых обстоятельствах помните о необходимости быть вежливым и о сохранении у подчиненного чувства собственного достоинства;
10) больше учите, чем приказывайте;
11) заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, его непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него;
12) организуйте атмосферу состязательности, вызывайте у работника желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните его особую роль, важность его усилий;
13) не поручайте исполнителю одновременно несколько заданий;
14) убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи;
15) укажите точный срок завершения работы и форму ее представления;
16) требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы;
17) не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас;
18) не допускайте несанкционированных заданий;
19) наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.
30. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Целевое назначение организационной деятельности - создание хорошей организационно-функциональной структуры управления и правильный подбор исполнителей.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.
Обязанности и полномочия работников устанавливаются с помощью:
- должностных инструкций (устанавливают объем полномочий и меры ответственности человека, занимающего определенную должность);
Организационно-функциональной схемы организации (отображает взаимодействия (отношения) между отдельными звеньями в системе управления).
1) принципом деления на равные по размеру группы;
2) функциональным признаком - создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.;
3) территориальным признаком - если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;
4) видом выпускаемой продукции;
5) интересами потребителей - это особенно характерно для службы сервиса.
Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.
Руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен предусмотреть следующие необходимые условия и принципы:
1. Правильный подбор исполнителей, их обучение.
2. Работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.
3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.
4. Должны быть созданы четкие должностные инструкции.
5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.
6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.
Не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности.
Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна.
Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любая из них содержит три блока:
Линейный;
Функциональный;
Обеспечивающий.
Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии - строевые части, на стройке - участки, бригады и т. д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.
Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.
Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам - по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.
Обеспечивающий блок, т. е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе.
Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.
32. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования - к 60-70-м гг. XX в.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Положительные моменты - концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям", развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
33. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Стиль руководства - это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.
Сравнительная характеристика традиционного и "современного" стилей руководстваТрадиционный руководитель : Применяет критику
Современный руководитель : Применяет похвалу
Традиционный руководитель : Дает приказы и указания
Современный руководитель : Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных
Традиционный руководитель : Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся
Современный руководитель : Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты
Традиционный руководитель : Делает упор на распоряжение о выполнении работы
Современный руководитель : Делает упор на поощрение
Традиционный руководитель : Главное для него - подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте
Современный руководитель : Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты
Традиционный руководитель : Манера поведения - сугубо официальная
Современный руководитель : Манера поведения - дружеская, демократическая, раскрепощенная
Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в "чистом виде".
Авторитарный стиль - это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Используется в чрезвычайных ситуациях - в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф.
Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура. Достоинства: молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость.
Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, т. к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.
Либеральный стиль руководства - это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.
34. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации - в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации. Ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным.
Эффективное руководство заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.
Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.
Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.
Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной.
Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.
Ориентация на конечные результаты работы.
Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру - это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.
Личное поведение руководителя. Руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.
Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза.
Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.
Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.
Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.
Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации - основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.
Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом - в организации, семье, политике, регионе, быту.
В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях.
Психологическая подготовленность руководителя - это прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.
Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.
Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.
Руководитель не должен проявлять фамильярность.
Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.
Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.
36. ВИДЫ И КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ
Общение - это форма деятельности людей, обеспечивающая возникновение психологического контакта, проявляющегося в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопонимании.
Общение бывает письменным, устным, по телефону, электронной почте и т. д. Для каждого вида общения существуют свои приемы и методы.
Виды общения:
- "контакт масок" - формальное общение, при котором отсутствует стремление понять и учесть особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия и т. п.), т. е. набор жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В некоторых ситуациях "контакт масок" необходим;
Примитивное общение, когда человека оценивают как нужный или мешающий объект: в первом случае активно вступают в контакт, во втором - используют агрессивные, грубые реплики. Получив от собеседника желаемое, теряют интерес к нему, не скрывая этого;
Формально-ролевое общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли;
Деловое общение, когда учитываются особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения;
духовное общение друзей, когда можно затронуть любую тему, не обязательно прибегая к помощи слов, - друг поймет вас и по выражению лица, жестам, интонации. Такое общение возможно в том случае, когда каждый участник может предвидеть реакции собеседника, знает его интересы, убеждения и т. д.;
- манипулятивное общение, направленное на извлечение выгоды от собеседника с помощью разных приемов (лесть, запугивание, обман, демонстрация доброты и т. п.), - в зависимости от особенностей собеседника;
- светское общение, при котором люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера такого рода коммуникаций.
Основу культуры общения составляют ее нравственные нормы: договоры должны выполняться, человек - наивысшая ценность, необходимость представлять себя на месте другого.
От искусства делового общения руководителя зависят качество его работы, эмоциональный настрой работников, стабильность кадрового состава, социально-психологический климат в организации, наличие или отсутствие конфликтных ситуаций, развитие деловых контактов, влияющее на экономическую ситуацию в организации.
37. МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ СОТРУДНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ
Наделение сотрудников властью - это любой процесс, обеспечивающий работникам большую автономию за счет расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению у работников ощущения бессилия, усилению чувства собственной значимости. Основные способы наделения сотрудников властью:
1) помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков:
2) расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);
3) ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников);
4) практика социального поощрения и убеждения;
5) эмоциональная поддержка.
Для наделения властью сотрудников используются разнообразные поведенческие инструменты (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собственников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возможности выбора рабочей среды.
Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу и творческую активность. В соответствии с методом руководства "путь - цель" участие в процессе принятия решений сопряжено с высоким чувством ответственности сотрудников, возрастанием степени их мотивации к достижению целей.
Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, снижается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям, снижаются показатели текучести кадров и прогулов, улучшается коммуникация.
Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень осознания занятыми в ней сотрудниками ответственности за предоставленные им возможности.
38. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ
Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.
Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на "выяснение отношений", тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии.
Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:
1) конфликтная ситуация;
2) собственно конфликт (инцидент);
3) разрешение конфликта.
Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой - вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:
Формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах;
Создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;
Формирования организационной культуры коллектива и компании;
Создания сплоченных целеустремленных коллективов.
39. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ
Конфликты делятся на естественные и искусственные. Естественные - возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.
В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конфликты делятся:
На горизонтальные (вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу);
- вертикальные (в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении);
- смешанные (вовлечены сотрудники, как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении).
Эмоциональные конфликты: их источник - недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.
Социально-психологическая типология конфликтов основана на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе.
Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореализация.
Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается установить обратную связь с руководителем, т. е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация - когда сотрудник не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.
Конфликты власти и безвластия: когда руководителю противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников.
Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы.
Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Такой конфликт проявляется и как столкновение личностей: люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Межгрупповой конфликт. Межгрупповые конфликты могут возникать между профсоюзом и администрацией, между формальными и неформальными группами.
40. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ И ЕЕ ПЕРЕРАСТАНИЕ В КОНФЛИКТ
Основным понятием конфликта является конфликтная ситуация, которая предполагает наличие двух основных составляющих - участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.
Участники конфликта в силу сложности их структуры не одинаковы между собой "по силе", т. е. по рангу. Если участник конфликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга. Если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследующих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга. Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранга. Оппонентом нулевого ранга - человек, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.
Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации - предмет конфликта. Его определение - наиболее сложная, но основная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта.
Для возникновения конфликта помимо участников (оппонентов) и предмета конфликта необходимы определенные действия со стороны оппонентов, называемые инцидентом.
Таким образом, конфликт - это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта). Конфликтная ситуация сможет существовать задолго до прямого столкновения оппонентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).
Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и инцидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради достижения определенных целей. Ситуация может быть также порождена им без цели или даже во вред себе по причинам психологического свойства.
41. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
В социально-психологическом плане конфликтная ситуация - это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожидаемыми и конкретными действиями сотрудников.
Возникновение конфликта является результатом взаимодействия следующих трех составляющих:
Ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта);
Личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт);
Отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов вступления в конфликт).
В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устранение их предпосылок.
Причины возникновения конфликтов:
1. Неумение правильно сформулировать цель и постановка неверной цели руководителем.
2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей.
3. Инновационные изменения в структуре организации - смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т. д.
4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.
5. Неверное отношение к критике.
6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя.
Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.
Главное условие перерастания конфликта в ссору склоку - недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Негативные эмоции - главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае - только повод выразить неприязненное отношение к человеку.
Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоятельств - своеобразный "форс-мажор". Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта.
42. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен:
1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, "закулисные" действия и др.) и приблизит его разрешение;
2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;
4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;
5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения.
Способы выхода из конфликта, основанные на непосредственных действиях руководителя:
1) переговоры с оппонентами - при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;
2) изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту;
3) отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимоприемлемый для всех сторон конфликта;
4) стремиться к созданию идеальных рабочих мест;
5) использовать комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, который включает:
Профилактику конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;
Разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях;
Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;
Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.
Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по преодолению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется.
43. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА
В любой группе есть лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается "снизу". Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Однако человек, занимающий высокую должность, не может автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Неформальный лидер - это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора. Функции неформального лидера сводятся к двум основным:
Устанавливает доброжелательность, ответственность, взаимопонимание или, наоборот, способствует возникновению агрессивности и обособленности группы, стяжательству и пр.
Установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный лидер мотивирует поведение каждого ее члена, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, оценивая взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы.
Социальная психология разграничивает, но не противопоставляет понятия руководства и лидерства. Руководство - это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем - посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Лидерство - процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.
Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным.
Психологические качества лидера:
Уверенность в себе;
Острый и гибкий ум;
Компетентность как доскональное знание своего дела;
Сильная воля;
Умение понять особенности психологии людей;
Организаторские способности.
Порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуативной теории лидерства лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального решения данной ситуации для данной группы.
44. ТИПЫ ЛИДЕРСТВА
Выделяют два полярных типа лидерства - инструментальный и эмоциональный.
Инструментальный (деловой) лидер - это член группы, который берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.
Эмоциональный лидер - это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.
Основные функции, которые выполняет лидер:
Распределение ролей, обязанностей, заданий;
Контроль поведения каждого члена группы;
Планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;
Представление коллективных интересов, воли, желаний;
Функция арбитра;
Функция эталона;
Функция символа группы;
Функция носителя ответственности;
Функция "отца" (истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности);
Функция носителя групповой вины.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера, который не использует явного или прямого проявления власти.
Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.
45. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером.
Однако, как бы ни стремился человек стать лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера.
Руководитель же нередко назначается на свой пост независимо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли. Иными словами, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический.
Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры чаще всего по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени. Лидеры добиваются эффективности организации путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимаютпостоянные попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Самое главное - после решения ими проблемы лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений при управлении.
46. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
В современных условиях эффективное лидерство - это не "железная" или "твердая рука", а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей.
Эффективным лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.
Эффективный лидер:
Доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;
Глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками;
Не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;
Терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
В трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;
Особенности поведения лидера:
1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль - доверию; переход к отношениям сотрудничества;
2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;
3) руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой взаимоотношений;
4) руководитель-лидер стремится создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.
Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.
Характерные черты деятельности "лидера-кризисника":
Желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли;
Стремление к состязательности во всем и всегда;
Высокая адаптационная способность;
Склонность к инновациям;
Отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.
47. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА
В общем смысле команда - это единое целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей - главное условие формирования команды. Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем сумма достижений отдельных работников.
Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.
Численность. Идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. По мере увеличения численности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия.
Состав (степень сходства личностей, их точек зрения и подходов при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения.
Групповые нормы (нормы, принятые в группах) оказывают сильное воздействие на поведение каждой личности и на направление, в котором будет работать группа, - достижение целей организации или противодействие им.
Сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше проблем в общении. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать сплоченность группы. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается принять усредненное решение, которое никого не заденет.
Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потенциал команды может процветать.
Стадии становления команды (Б. Басс)1) принятие членами группы друг друга;
2) развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений;
3) формирование групповой солидарности;
4) стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи.
48. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА
Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т. е. распределение ролей в команде. Целевые роли - проработки и выполнения основных командных задач. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.
Целевые ролиПредседатель - это главная роль. Этот человек выполняет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.
Координатор осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения. Главная задача - создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.
Генератор идей разрабатывает новые идеи, решения, подходы.
Информатор. Его задача - поиск и предоставление группе всей необходимой информации.
Эксперт высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения.
Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.
Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.
Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, их список может дополняться новыми или, наоборот, сокращаться.
Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обязательно - выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций.
Основные поддерживающие ролиПоощритель. Его задача - быть дружелюбным, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы; снимать конфликты между членами команды.
Придающий форму. Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддерживает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.
Исполнитель должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей.
Устанавливающий критерии обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оценивая решение команды).
Ответственный за внешние контакты. Его задача - связать команду с внешним миром.
Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера.
49. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ
Самоуправляемые команды - это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой команды могут владеть несколькими профессиями, т. е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому в зависимости от потребностей группы.
Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.
Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как "ветераны" всегда готовы оказать ему посильную помощь и передать ему знания об организационном поведении и культуре.
К преимуществам самоуправляемых команд относятся:
Повышение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала в пределах границ человеческих возможностей;
Возрастание производительности и снижение потребности в узких специалистах;
Возникновение мощного синергетического эффекта;
Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;
Высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетворения от труда.
Самоуправляемые команды - блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.
50. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Широко распространено понятие жизненного цикла организации - ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой. Существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Различают четыре главные стадии жизненного цикла организации: 1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы; организация строится по функциональному принципу, руководство автократично; 2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности; 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов; 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования; на этой стадии эволюции происходит децентрализация компании.
Деление жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели организации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
51. ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Переходя к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, соответствующий особенностям и задачам этого этапа, руководствуясь своими целями.
Выбор поведения организацииХарактеристика организации : Основное назначение
Тип управления - оперативный : Максимизация прибыли
Тип управления - стратегический : Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Характеристика организации : Основной способ достижения целей
Тип управления - оперативный : Оптимизация использования внутренних ресурсов
Тип управления - стратегический : Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Характеристика организации : Важность фактора времени
Тип управления - оперативный : Не самый важный фактор в конкуренции
Тип управления - стратегический : Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Характеристика организации : Краткосрочная оценка эффективности
Тип управления - оперативный : Прибыльность
Тип управления - стратегический : Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Характеристика организации : Отношение к персоналу
Тип управления - оперативный : Работники - один из ресурсов организации
Тип управления - стратегический : Работники - важнейший ресурс организации
Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, создавать временные целевые структурные единицы для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
52. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВИДЫ
В понятие "организационная культура" входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.
Свойства организационной культуры:
Формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
Общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;
Основные элементы культуры организации не требуют доказательств - они сами собой разумеются;
Иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;
Системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Среди функций организационной культуры выделяются:
1. Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации.
2. К специфическим относятся следующие функции:
Охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;
Регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;
Заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
Образовательная и развивающая;
Функция управления качеством;
Функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
Функция легитимации организационной деятельности.
Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.
53. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИИ
Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).
Принимая решения о переориентации внутренней деятельности организации, руководство должно быть проактивным и реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным - значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера - это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:
Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;
Цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;
Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;
Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;
Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;
Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
54. СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И ЕГО ВИДЫ
Сопротивление изменениям - это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.
Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.
Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств.
Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого - восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.
Логическое сопротивление - означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление - основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне "логично" с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.
Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.
55. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Причины сопротивления изменениям:
Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
Страх неизвестности, угроза безопасности их работе;
Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;
Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;
Ощущение, что перемены приведут к личным потерям;
Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.
Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:
Людям не объяснены цели перемен;
Сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;
Игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;
Подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка; особенно, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;
Перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;
Людям кажется, что и так все хорошо;
Инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета;
При планировании реформ коллектив не видит конечного результата;
Работник не знает, какова будет его личная польза;
Подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;
Реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;
Новшество может повлечь за собой сокращение штатов;
В коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);
Реформа не приносит быстрых результатов;
Реформы принесут блага узкому кругу лиц;
Ход реформы редко обсуждается в коллективе;
В коллективе нет доверительной обстановки и т. п.
56. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
- передача информации - открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен;
- привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;
- облегчение и поддержка - средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников;
- переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся добывают с помощью материальных стимулов. Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст обязательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость перемен;
- кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины должны быть закуплены;
- маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам - выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;
- принуждение - направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации;
- поддержка высшего руководства - свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков.
57. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.
Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и "показывают товар лицом", помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Качества руководителя-преобразователя1. Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т. е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.
2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма - одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.
3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) - развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Такое обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, преодоление собственных парадигм. В этом отличие от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.
58. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.
1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.
2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем. Возможно, потребуются услуги внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве посредников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. Чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зрения.
3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руководство ищет способ исправления ситуации.
5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.
6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеждая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсуждении процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т. д.
Участие в организационном развитии, т. е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плановых мероприятиях во время реализации программы организационного развития, предусматривает совершенствование функционирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и организации.
1. ПРЕДМЕТ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. ОП – это научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. ОП – это прикладная наука, благодаря которой опыт удачных и неудачных компаний распространяется в других организациях.
Наука об ОП позволяет менеджерам анализировать поведение индивида в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или начальника и подчиненного), при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных), между группами при рассмотрении внутриорганизационных отношений – когда организация рассматривается и управляется как целостная система (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).
Цели учебной дисциплины: систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в организации ситуациях; объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях; предсказание поведения работника в будущем. Конечная цель изучения ОП – овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
ОП – это не только теоретическая дисциплина, но и комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации – людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой.
Методы исследования ОП:
Опросы (интервью, анкетирование, тестирование);
Сбор фиксированной информации (изучение документов и т. п.);
Наблюдения и эксперименты;
Метод структурированного наблюдения (например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации).
Основу исследований составляют лабораторные и естественные эксперименты.
2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ НА ОП
ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.
Основные понятия, характеризующие любого индивида.
Индивидуальные особенности. Каждый человек уникален, причем концепция его индивидуальных особенностей имеет строгие научные доказательства (различия параметров ДНК, отпечатков пальцев и т. д.). Наличие индивидуальных особенностей предполагает, что наиболее эффективная мотивация работников – специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.
Восприятие. Отношение личности к объективной реальности зависит от ее индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий.
Руководителям следует анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать степень их эмоциональности и находить индивидуальный подход к каждому работнику.
Целостность личности. Компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами – квалификацией, способностью к анализу и т. д. Личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических.
Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, а в развитых личностях. Менеджеры должны принимать во внимание влияние работы на личность в целом.
Мотивация поведения. Нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и (или) последствиями его поступков. Менеджеры имеют возможность использовать два основных способа мотивации сотрудников: 1) демонстрация того, что определенные действия повысят степень удовлетворения потребностей подчиненного; 2) угроза снижения уровня удовлетворения потребностей в случаях, когда индивид осуществляет неправильные, с точки зрения менеджмента, действия.
Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения к себе со стороны руководства.
3. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИЙ
Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня»: организации представляют собой социальные системы (1), которые формируются на базе учета общих интересов (2), а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах (3).
1. Социальные системы. Организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Социальные роли и статус – такой же атрибут человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется под влиянием их индивидуальных желаний, а также под влиянием групп, членами которых они являются. Фактически в организации существуют две социальные системы: формальная (официальная) и неформальная.
Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.
2. Общность интересов. Каждая организация имеет определенные социальные цели, формируется и функционирует на основе определенной общности интересов своих членов. При ее отсутствии отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.
3. Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации в процессе своей деятельности стремятся соблюдать этические принципы. Все больше фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Менеджеры осознают, что, поскольку ОП всегда затрагивает людей, этическая философия неизбежно является основой любого их поступка.
Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т. е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствуют повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, т. к. они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты.
4. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ОП
Основными теоретическими подходами, на которых основывается ОП, являются ориентация на человеческие ресурсы, ситуацию, результаты и системный подход.
Ориентированный на человеческие ресурсы подход предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Таким образом, развитие способностей работников и предоставление им возможностей для самореализации непосредственно ведут к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом.
Ситуационный подход к ОП – достижение эффективности в различных ситуациях – предполагает использование специфических образцов поведения.
Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы ОП. Преимущество ситуационного подхода: он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого становятся основой принимаемых решений. Данная концепция побуждает менеджмент отказаться от предположений о возможности универсального поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода подразумевает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования.
Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т. е. основой организационного поведения является ориентация на результаты. Производительность в самом простом изложении представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом).
Системный подход организации предполагает что она рассматривается как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое, вроде бы, влияет на одного сотрудника или отдел, может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации, подсистем и системы в целом.
Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения «индивиды – организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.
5. СИСТЕМА ОП
Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание и реализацию системы управления ОП. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными считаются сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы.
Основная задача систем ОП – идентификация важнейших человеческих и организационных факторов, влияющих на достижение организацией поставленных целей, и создание условий для эффективного управления ими.
Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.
Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании, задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. Базируется на фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки – описательный взгляд на бытие, основываются на исследованиях поведенческих наук, на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Ценностные предпосылки – желательность определенных целей и видов деятельности. Ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, целиком находятся под нашим контролем: мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них. Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить собственные ценности.
В систему ОП входят также видения, миссии и цели. Ви дение – это представление о возможном (и желательном) будущем организации и ее членов.
Организация должна также сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые она стремится занять, типы заказчиков, с которыми хочет поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от ви дения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку ее целей на основе заявленной миссии.
Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.
6. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОП
1. Принцип оптимальности соотношения интра-и инфрафункций ОП: определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы ОП (интрафункциями), и функциями ОП (инфрафункциями), т. е. направленность системы на задание или людей.
2. Принцип потенциальных имитаций: временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудников и одного-двух работников своего уровня.
3. Принцип экономичности: наиболее эффективная и экономичная организация системы ОП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
4. Принцип прогрессивности: соответствие системы ОП передовым зарубежным и отечественным аналогам.
5. Принцип перспективности: при формировании системы ОП следует учитывать перспективы развития организации.
6. Принцип комплексности: при формировании системы необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления организации.
7. Принцип оперативности: своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы ОП, предупреждающих или активно устраняющих отклонения.
8. Принцип простоты: чем проще система, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы в ущерб производству.
9. Принцип иерархичности: в любых вертикальных разрезах системы ОП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления.
10. Принцип автономности: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
11. Принцип согласованности.
12. Принцип устойчивости: для обеспечения устойчивого функционирования системы ОП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системой.
13. Принцип системности.
14. Принцип прозрачности.
15. Принцип комфортности: система должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
7. ПОВЕДЕНИЕ КАК КАТЕГОРИЯ
Поведение – совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период в постоянных или меняющихся условиях. Поведение охватывает все поступки целиком и позволяет дать им моральную оценку, независимо от таких локальных показателей, как намерения, побуждения и др., т. е. поведение дает больше оснований для нравственной оценки человека, чем поступок, мотив, средство, цель, поскольку поведение – это система, это относительно устойчивое явление.
Регуляторами поведения личностей и групп являются правовые нормы и декреты государства (политические регуляторы), производственно-административные распорядки, организационные уставы и инструкции (организационные регуляторы), обычаи, традиции, общественное мнение (общественные регуляторы), мораль (система нравственных норм).
Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, научно-технические составляющие (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее состояния на данный момент, перспективы развития, ее культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и потенциал ее руководства (результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности и нравственности).
В организациях, понимающих ценность человека, регулирование его поведения осуществляется на основе стимулирования направлений, соответствующих мотивам поведения работника и лежащим в их основе потребностям, интересам, ценностным ориентациям, что позволяет обеспечить адекватное внешнее воздействие, т. е. стимулирование.
Личность как элемент системы «организация» следует рассматривать как самостоятельную систему со своей внутренней структурой.
Группа может рассматриваться как самостоятельная система, элементами которой являются субъекты профессиональной деятельности. Характер связей между ними определяет внутреннюю структуру группы и степень несвободы отдельной личности.
Каждый индивид, вступая добровольно в группу, занимающуюся профессиональной деятельностью, соглашается на определенные ограничения. В свою очередь, группа гарантирует человеку определенный статус.
Социальное поведение можно понимать как процесс целенаправленной активности в соответствии со значимыми интересами и потребностями человека.
Разновидностью социального поведения являются трудовая деятельность и трудовое поведение.
Трудовая деятельность – это жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в организации.
8. ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (1885–1920)
Школа научного управления наиболее тесно связана с именами Ф. У Тейлора, Ф. Гилбрета и Г. Гантта.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856–1915), который возглавил движение научного управления. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Он интересовался эффективностью деятельности не отдельного человека, а организации, что и положило начало развитию школы научного управления.
Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в разработке ряда методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.
Научное управление тесно связано и с работами Ф. Гилбрета, который провел исследования в области трудовых движений, усовершенствовал хронометражные методики, разработал научные принципы организации рабочего места.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Заслугой этой школы было систематическое использование стимулирования с целью создания заинтересованности работников в повышении производительности труда и увеличении объема производства. Представители этого направления признавали важность отбора людей, которые должны физически и интеллектуально соответствовать выполняемой ими работе, а также подчеркивали большое значение обучения. Именно Ф. Тейлор внедрил в практику научные подходы к подбору, расстановке и стимулированию труда рабочих.
Концепция научного управления явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться самостоятельной областью научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы для достижения целей организации.
9. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА (1920–1950)
С возникновением административной школы внимание стало уделяться совершенствованию управления организацией в целом.
Основоположники административной школы (более известной как классическая школа управления), в частности А. Файоль (1841–1925), имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Предметом научных исследований А. Файоля были вопросы управления на уровне высшей администрации.
А. Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или основных функций, которые до сих пор используются в управлении организацией: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной системы управления организацией и построение структуры организации и управления работниками.
А. Файоль разработал следующие 14 принципов управления, которым следовал на практике и от которых, по его убеждению, зависел успех управления: 1) разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы); 2) власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты); 3) дисциплина; 4) единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю); 5) единство руководства; 6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам; 7) вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать рабочих на работу с полной отдачей); 8) централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и избираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты); 9) цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным); 10) порядок (все должны знать свое место в организации); 11) равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму); 12) стабильность персонала; 13) инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи); 14) корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Яркими представителями административной школы были также М. Блюмфилд (концепция «менеджмента персонала», или управления рабочей силой (1917)) и М. Вебер, который предложил концепцию «рациональной бюрократии» (1921), дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.
В концепции организации, выдвинутой М. Вебером, личность как таковая отсутствовала. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников, конкретные решения и деятельность руководства.
В совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, административная школа в значительной степени исчерпала свои возможности.
10. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930–1950)
Родоначальником школы человеческих отношений принято считать профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо (1880–1949). Он обнаружил, что группа рабочих – это социальная система, в которой есть собственные системы контроля, и, определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить результаты труда.
В результате проведенных исследований оказалось, что человеческий аспект оказывает большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Это исследование показало важность поведенческих факторов.
В результате школа человеческих отношений стала противовесом всему научному движению, так как акцент в ней переносился на людей, а не на заботу о производстве, как в школе научного управления. Идея состояла в том, что простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда, т. е. речь шла о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.
Перенос центра тяжести в управлении на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента.
Бихевиоризм (от англ. behavior – поведение; бихевиоризм можно перевести как поведенческая психология) – это одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в. Его основателем считается Дж. Уотсон (1878–1958), который утверждал, что предметом психологии в отличие от других теорий является поведение, а не сознание или мышление.
Личность человека с точки зрения бихевиоризма – совокупность поведенческих реакций, присущих данному человеку, т. е. навыки, социально регулируемые инстинкты, социализованные эмоции плюс способность быть пластичным, чтобы образовывать новые навыки, а также способность удерживать, сохранять навыки. Таким образом, личность – это организованная и относительно устойчивая система навыков. Навыки составляют основу относительно устойчивого поведения, приспособленности к жизненным ситуациям. Изменение ситуации ведет к формированию новых навыков. Изменяя стимулы и подкрепления, можно программировать человека на требуемое поведение.
Помимо Д. Роттера и А. Маслоу из других представителей школы человеческих отношений можно отметить известного теоретика менеджмента М. П. Фоллет (1868–1933), которая проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Она первой определила менеджмент как «обеспечение работы с помощью других лиц». Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» на первое место ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими.
11. ТЕОРИЯ СОЦИАЛЬНОГО НАУЧЕНИЯ Д. РОТТЕРА
В 70-е гг. XX века бихевиоризм представил свои концепции в новом освещении – в теории социального научения. Согласно теории социального научения Д. Роттера каждый человек обладает определенным набором действий, поведенческих реакций, сформировавшихся в течение жизни, – поведенческим потенциалом.
Поведенческий потенциал, по мнению Д. Роттера, включает пять основных блоков поведенческих реакций, «техник существования»:
1) поведенческие реакции, направленные на достижение успеха, результата, – служат основанием социального признания;
2) поведенческие реакции приспособления, адаптации – это техника согласования с требованиями других людей, общественных норм и т. п.;
3) защитные поведенческие реакции – используются в ситуациях, требования которых превышают возможности человека в данный момент (это такие реакции, как отрицание, подавление желаний, обесценивание, затушевывание и т. п.);
4) техника избегания – поведенческие реакции, направленные на «выход из поля напряжения», уход, бегство, отдых и т. п.;
5) агрессивные поведенческие реакции – это может быть и реальная физическая агрессия, и символические формы агрессии: ирония, критика в адрес другого, насмешка, интриги и т. п.
12. ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ
Развитию школы человеческих отношений в 40-60-е гг. XX в. способствовала разработка учеными-бихевиористами нескольких теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей А. Маслоу (1908–1970) – «пирамида потребностей».
В соответствии с этой теорией человек имеет сложную структуру следующих иерархических потребностей, в соответствии с которой должно происходить управление:
1) физиологические – низшие потребности – в пище, воде, воздухе, убежище и другие потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить. Люди, которые работают в основном в силу необходимости удовлетворения данных потребностей, мало интересуются содержанием работы, концентрируя свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве рабочего места и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал им выживание и рабочие условия не слишком отягощали их существование;
2) безопасность своего существования – стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения своего стабильного существования в будущем (гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания). Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять простые и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями;
3) социальные (принадлежность к коллективу общение, внимание к себе, забота о других и пр.). По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для них надо создавать условия, способствующие общению на работе;
4) потребность в признании, уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, испытывать признание и уважение со стороны окружающих. При управлении данными людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг;
5) самовыражение, самореализация, полное использование своих возможностей. Это высшая группа потребностей человека, которые в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Они реализуют стремление человека к творчеству в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности.
13. СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ
Индивидуальность человека определяется его жизненным опытом, преломляемым через особенности личности и проявляемым путем его отношения к окружающим явлениям и своеобразия его внутренних психических функций.
Личность – системное качество, приобретаемое индивидом в конкретной деятельности и общении, характеризующее его со стороны включенности в общественные отношения.
Человек не рождается личностью, а становится ею по мере активного вхождения в жизнь общества, освоения накопленного социального опыта. Становление личности происходит в процессе всей жизни человека. Формирование личности в коллективе происходит как путем невольного подражания общепринятым групповым нормам, так и сознательного усвоения требований коллектива.
Каждая личность является носителем того общего, что характерно для всего общества, и вместе с тем особенного, типичного для определенного коллектива. Но личности присущи индивидуальные особенности, которые определяются наследственными характеристиками, природными задатками и т. д.
Условно можно говорить о внутренней, социально-психологической структуре личности и о ее внешней структуре как принадлежности к социальным группам.
Внутренняя структура личности включает ряд подструктур:
а) сложившаяся в сознании личности психологическая среда: система потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентации, идеалов, убеждений, мировоззрение;
б) психические свойства: характер, интеллект, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т. д.
в) психологические свойства, возможности реализации (способности) личности: опыт, навыки, умения;
г) физиологические, наследственные качества: темперамент и пр.
Внешняя социальная структура личности характеризуется принадлежностью к различным социальным группам. Такие группы могут быть, например, социально-демографическими (мужчины и женщины, молодые и пожилые работники, семейные и несемейные), профессионально-квалификационными (принадлежность к различным профессиям, различия в квалификации, должностном статусе и т. п.) и др.
Люди могут входить и в другие группы, отличающиеся своей психологией поведения, – партийные, национальные, территориальные, религиозные, различные формальные и неформальные объединения.
Руководитель, учитывающий личностные качества подчиненного, может найти индивидуальный подход к каждому работнику, а значит, привести в действие внутренние резервы активизации его деятельности.
14. ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВЫ ЛИЧНОСТИ
Потребность можно определить как нужду человека в чем-либо, побуждающую его к необходимости действий для реализации этой потребности. Потребность всегда связана с деятельностью и определяет активность личности.
С объективной стороны
а) конкретный предмет нужды (потребности);
б) объективная среда – ситуация удовлетворения потребности, благоприятствующая удовлетворению потребности;
в) объективные средства удовлетворения потребности;
г) объективная ценность удовлетворения потребности и усилий, необходимых для ее удовлетворения.
С субъективной стороны потребность характеризуют следующие факторы:
а) образ предмета нужды (потребности) в сознании личности;
б) субъективная среда: внутренняя система потребностей человека, уровень ее развития и состояние в данный момент;
в) субъективные средства: возможности (способности) личности удовлетворить потребность;
г) субъективная ценность удовлетворения потребности.
Определяемые производством потребности, в свою очередь, активно воздействуют на его развитие.
Потребности людей реализуются через их способности. Чтобы удовлетворить какую-то потребность, нужно приложить способности к созданию материальных и духовных ценностей. Потребности развиваются вместе с развитием общества, никогда не достигая предела.
Именно постоянное воспроизводство такой неудовлетворенной потребности, обусловленное постоянным повышением потребностей, служит важным побуждением к человеческой деятельности и развитию производства.
В психологическом механизме поведения личности важную роль играют ценностные ориентации, т. е. относительно устойчивые, социально обусловленные отношения личности к материальным и духовным благам, которые являются для нее целью или средством удовлетворения своих потребностей.
С ценностными ориентациями тесно связаны социальные установки людей – их отношение к тем или иным явлениям. Социальные установки влияют на эмоциональную реакцию, отношение людей, например, к различным переменам в работе, требуют психологической подготовки к нововведениям.
Зная ожидания личности, руководитель может найти наиболее приемлемые формы регулирования ее поведения.
15. ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ
Психические свойства личности – это характер, интеллект, эмоции, мышление, память, воображение и др.
Характер – индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношении к людям и окружающей деятельности, в частности к труду, своим обязанностям и долгу.
Характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе активной общественно полезной деятельности.
Умение объективно оценивать себя помогает вырабатывать такие черты характера, как скромность и принципиальность. Повышенное самомнение, высокомерие являются отрицательными чертами характера, являющимися причиной конфликтных ситуаций.
Отношение к людям характеризуется такими положительными чертами характера, как вежливость, общительность, доброжелательность или, наоборот, отрицательными – замкнутость, грубость, бестактность и др.
Трудолюбие человека, добросовестность, аккуратность, старательность характеризуют отношение человека к общественному долгу, труду; им противостоят пассивность, лень, небрежность и др.
Среди многих качеств личности, составляющих ее индивидуальность, существенное значение имеют качества интеллекта: любознательность, глубина ума, гибкость и подвижность ума, логичность и др.
Воля представляет собой регулирующую сторону сознания, выраженную в способности человека совершать целенаправленные действия и поступки, требующие преодоления трудностей. Уровень развития воли проявляется в следующих основных волевых свойствах личности: целеустремленность, решительность, настойчивость, выдержка, самостоятельность.
В психологии различают моральные, интеллектуальные и эстетические чувства личности.
Моральным чувством называется эмоциональное отношение личности к поведению людей и своему собственному; интеллектуальные чувства – это переживания, возникающие в процессе умственной деятельности; эстетические чувства возникают и развиваются при восприятии и создании человеком прекрасного.
Условиями осуществления того или иного вида деятельности являются способности человека, определяемые природными данными, а также опытом, навыками, умениями. Способности можно развить в процессе обучения и воспитания, активной общественной деятельности.
От руководителя во многом зависит умелое использование способностей человека.
16. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ
Поведение человека зависит не только от социальных условий, но и от его природных особенностей.
Такие особенности определяет темперамент, который обусловливает характер протекания эмоций и мышления, волевого действия личности.
В зависимости от темперамента, который человеку дан от природы, различают холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.
Холерики отличаются большой работоспособностью, энергичны, активны. Работать могут с подъемом, умеют преодолевать трудности. Но волна подъема может быстро смениться периодом упадка настроения. Холерик легко возбуждается, вспыльчив, говорит быстро, интонация колеблется. Холерик увлеченно отдается любимому делу, заряжает своей энергией других людей, но в работе для него характерна цикличность. Ему трудно сдерживать проявление своих эмоций, он зачастую бывает излишне прямолинеен и резок.
Сангвиник жизнерадостен, легко сходится с людьми, быстро переключается с одного вида работы на другой, не любит однообразную работу. Эмоции ему подвластны, хорошо владеет собой, быстро осваивается в новой обстановке, оптимистичен. Говорит громко, отчетливо, с выразительной жестикуляцией. Сангвиник легко схватывает новое, гибок в общении с окружающими людьми.
Флегматик отличается замедленной реакцией: медленно переключается с одной работы на другую, малоактивен, долго приспосабливается к новой обстановке. Для побуждения к действию ему нужен определенный импульс, толчок. Он сдержан, рассудителен, медлителен и стрессоустойчив. Но он плохо приспосабливается к изменившейся обстановке, для него характерна бедность эмоций, поэтому он с трудом сходится с людьми.
Меланхолик впечатлителен, легко раним, эмоционален, у него часто возникает паническое настроение, уныние, тоска, болезненно переносит неудачи, нерешителен, осторожен. Это, как правило, стеснительный человек, с трудом находящий контакт с другими людьми. Чтобы добиться от меланхолика эффективной работы, нужен постоянный энергичный нажим и контроль со стороны руководителя.
Люди с ярко выраженным определенным типом темперамента встречаются редко, тем не менее каждый человек тяготеет к тому или иному типу темперамента.
17. ОСНОВЫ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ. ВОСПРИЯТИЕ
Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.
Восприятие, т. е. процесс получения информации из окружения и ее обработка, является важным источником объяснения поведения. Изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение.
Сам по себе этот процесс получения информации един для всех: на входе – получение информации из внешней среды, ее обработка и приведение в определенный порядок, а на выходе – систематизированная информация, которая заключает в себе представление человека об окружающей среде и составляет основу его действий, т. е. информация, являющаяся исходным материалом для поведения человека.
Однако люди, находящиеся в одной и той же ситуации, могут воспринимать ее каждый по-своему. Более того, восприятие может оказаться искаженным. К факторам, влияющим на восприятие, можно отнести объект и субъект наблюдения в контексте ситуации, в которой происходит восприятие.
На попытку индивида (субъекта) интерпретировать то, что он видит, в значительной степени влияет личностное восприятие.
К наиболее распространенным личностным характеристикам (так называемой критериальной основе), воздействующим на восприятие, относятся:
расположения. Это разная интерпретация одной и той же ситуации – в основном по причине различных расположений относительно каких-либо объектов, явлений и т. д.;
мотивы. Неудовлетворенные потребности или мотивы стимулируют личности и могут оказывать сильное влияние на их восприятие;
интересы. Поскольку личные интересы людей в значительной степени различаются, то и восприятие ими одних и тех же ситуаций неодинаково;
опыт, как и личные интересы, сужает фокус восприятия. Люди воспринимают те вещи, с которыми их что-либо связывает. Однако во многих случаях опыт может аннулировать интерес к объекту;
ожидания могут искажать восприятие человека, так как зачастую он видит то, что ожидает видеть.
На восприятие влияют и личные особенности человека.
Движение, звуки, размер объекта и другие атрибуты также влияют на восприятие.
18. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ВОСПРИЯТИЯ
Восприятие нами людей отличается от восприятия нами неодушевленных объектов: наблюдая за людьми, мы пытаемся объяснить, почему они ведут себя так, а не иначе, т. е. оценить их внутреннее состояние.
Объяснение особенностей поведения людей в зависимости от их характерных черт – суть одноименной теории. Согласно этой теории, наблюдая поведение индивида, мы пытаемся определить, вызвано ли оно внутренними или внешними причинами. Это, в свою очередь, в значительной степени зависит от определенных факторов – характерности, согласованности, непротиворечивости.
Внутренние регуляторы поведения находятся под личным контролем индивида. Внешние регуляторы поведения осуществляются под воздействием внешних причин, в связи с определенной ситуацией. Так, если один из служащих опоздал на работу, то можно расценить причину этого опоздания как внутреннюю (проспал) и как внешнюю (попал в автомобильную пробку).
Характерность определяет, в какой степени характерно то или иное поведение индивида в различных ситуациях, насколько это поведение необычно. Если это единичный случай, то, вероятнее всего, такое поведение обусловлено внешними причинами; если же это поведение повторяется, то его можно оценить как внутреннее проявление.
Если каждый попавший в подобную ситуацию ведет себя подобным образом, можно говорить о согласованности поведения.
Наконец, мы оцениваем непротиворечивость поступков человека. Как человек поведет себя далее?
Человек воспринимает информацию селективно, т. е. она проходит через своеобразный психологический фильтр. Любая характеристика, которая выделяет человека, объект или событие, увеличивает вероятность того, что они будут восприняты.
Проекция. Это тенденция приписывания человеком собственных чувств, настроений, переживаний, опасений и мотивов деятельности другим людям.
Стереотипы. Это устойчивые и закрытые от влияния нового опыта формы существования. В структуре стереотипа главную роль играет его эмоциональный заряд, который однозначно указывает, что принято, а что неприемлемо, что «хорошо» или «плохо» применительно к любому объекту.
Галло-эффект. Он возникает, когда впечатление об индивиде составляется на основе одиночных характеристик – интеллекта, общительности или внешнего вида.
Мнение других лиц может сформировать установку на партнера, что не позволит достаточно критично оценить поведение партнера.
Упрощение близко к галло-эффекту, но несколько отличается от него. Суть упрощения – формирование достаточно «полного» представления о партнере по весьма фрагментарной информации, полученной на основе первого впечатления, которому некоторые люди придают слишком большое значение.
Коммуникативная некомпетентность: низкий уровень культуры, неумение слушать и адекватно понимать своего партнера, неумение грамотно и, что не менее важно, понятно излагать свои мысли.
19. УСТАНОВКИ ЛИЧНОСТИ
Установки – это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их планировать определенные действия и поступки.
Установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки – симптом возникших проблем и в то же время причина грядущих трудностей. Последствия таких установок – внезапные забастовки, снижение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров и т. д. Благоприятные установки сотрудников, напротив, оказывают положительное влияние на результаты организации.
Понятие «социальная установка» используется для обозначения односторонней психологической связи человека – с людьми, любыми одушевленными и неодушевленными объектами и явлениями. В социальной психологии чаще используется определение, данное Г. Оллпортом: «социальная установка – это состояние психологической готовности личности вести себя определенным образом в отношении объекта, детерминированное ее прошлым опытом».
Установка как целостное явление формируется на основе не только собственного опыта индивида, но и опыта, полученного от других людей, поэтому главной формой передачи установок является словесная (вербальная).
Установки такого вида, когда в своем личном опыте человек имеет дело с отдельным, единичным объектом, называют частными (парциальными). Обобщенные установки, т. е. установки на совокупность однородных объектов, обязаны своим происхождением межличностной и массовой коммуникации. Они служат фактором упрочения установок индивида, так как выслушивание мнений, согласующихся со взглядами самого индивида, укрепляет его в правильности собственных установок и поощряет его обращение за информацией к тому же источнику.
Основные свойства установок – устойчивость или изменчивость. Если индивид во всех ситуациях реализует ставший для него привычным и естественным способ поведения в отношении объекта, то это свидетельствует об устойчивости его установки. Один из факторов изменения установок – воздействие средств массовой коммуникации. Свое влияние на поведение и деятельность установка проявляет как практический определитель вещей и явлений, на которые направлены жизненные интересы человека и которые нежелательны, неприятны для него. Различают виды установок по их модальности: 1) положительные («за» объект); 2) отрицательные («против» объекта); 3) нейтральные.
Основная функция установки – регуляция социального поведения индивида. Система индивидуальных установок обеспечивает возможность его ориентировки в социальной действительности.
«Парадокс Ла-Пьера»: систематическое расхождение заявленных установок на объект и поведения, диктуемого ситуацией.
Защитная функция социальной установки достигается за счет стремления к единообразию установок у ближайшего социального окружения, например между членами одной семьи или трудового коллектива. Асоциальная установка защищает самооценку субъекта в группе, если он действует определенным образом и воздерживается от иного, несанкционированного поведения.
20. РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
Каждый работник выполняет определенную роль, и от того, насколько успешно он ее выполняет и насколько он сам удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, будет зависеть степень вероятности возникновения конфликтных противоречий, нарушающих взаимодействие человека и организации.
Необходимыми условиями успешного ролевого поведения являются ясность и приемлемость роли.
При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми самой ролью.
В то же время в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации, так как она способствует развитию самостоятельности, обучению работников, расширяет сферу принятия решения и развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации.
Основные причины, приводящие к возникновению конфликтов:
Выполнение работником нескольких ролей, взаимоисключаемых в отдельные моменты;
Наличие противоречивого распоряжения или противоречивой задачи;
Противоречия между ценностями индивида и характером выполняемой им роли;
Изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием вознаграждения;
Перегрузка роли, когда задания сотрудника выходят за рамки роли.
Противоречия и конфликты, возникающие при исполнении ролей, могут быть устранены за счет:
1) изменения работы (содержания и способа осуществления роли);
2) развития человека (повышения квалификации и т. д.);
3) ролевых перестановок работников.
Различают формальный и неформальный статус роли.
Формальный статус отражает расположение роли в иерархическом построении организации, показывает, какими властными правами обладает ее исполнитель, каково его положение в формальной иерархии распределения, влияния на деятельность организации.
Неформальный статус роли определяется окружающими людьми и задается либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.
При изучении ролевого поведения, при построении взаимодействия человека и организации можно определить всю совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования.
21. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РАБОТНИКА
Чтобы успешно сотрудничать с работником в области достижения общих целей, руководитель должен знать:
1) профессиональную подготовку работника, его способность выполнять определенный тип работы, «мощность» стимулов именно к этой деятельности;
2) социально-психологические качества, в частности умение человека взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы;
3) деловые качества, т. е. способность без суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время;
4) интеллектуально-психологические возможности: гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет;
5) условия, при которых проявляются качества личности, и пределы, за которыми они начинают давать сбои. Нужно уметь оперировать этим знанием, чтобы получать надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника.
Метод наблюдения. Должны быть определены объект наблюдений и цели, ради которых оно ведется, избран режим (порядок, алгоритм) наблюдения.
Наблюдение эффективно с момента, когда признаки результативности работы человека и признаки особенностей процесса его деятельности четко определены, представлены в виде единой системы и могут стандартным способом регистрироваться.
Метод деловых игр. В этих играх фактически отображаются все основные моменты управленческой деятельности, именно поэтому многие из них можно использовать как средство проверки способностей к управленческой работе.
Метод пробных перемещений: человека проверяют в естественных или специально организуемых условиях путем назначения его на должность, ранее им не занимаемую. Классическим примером считается замещение первого руководителя на время отпуска кем-либо из его заместителей. Метод перемещения будет эффективным, если время замещения должности достаточно велико для того, чтобы проверяемый принимал самостоятельные решения.
Метод решений учебных управленческих задач. Вместо реальных задач можно предложить систему учебных заданий, адекватных или аналогичных реальным по структурам решения и уровню сложности. Этот метод позволяет за счет варьирования содержания задач определять более точно, чем другие методы, наличие у человека способности решать не только сегодняшние реальные задачи, но и проблемы будущего.
22. ПОНЯТИЕ ГРУППЫ
В системе разных научных дисциплин понятие «группа» трактуется по-разному. Так, Г. М. Андреева приводит определение условных групп: это объединения людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований.
Реальные группы – это объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков. Группы бывают большими и малыми (контактными), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым.
Малые группы – это два лица или более, взаимодействующие между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Группы делятся на формальные и неформальные.
Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют команды – соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты – специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (правление банка, совет директоров).
По признаку выполнения формальной группой общественно значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив» – рабочая группа, достигшая высокого уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп.
Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
23. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ
К основным характеристикам группы относят:
состав группы – зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров;
структура группы в зависимости от целей исследования и условий, определяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть – подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п.;
групповые процессы – это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы: образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятие решений;
групповые нормы – это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при надлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).
Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.
24. ФАКТОРЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
Исследования показали, что групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.
Выделяют следующие основные факторы группового поведения:
1) профессиональная сработанность группы, которая формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.;
2) морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе:
3) межличностная совместимость: психологическая готовность работников сотрудничать друг с другом;
4) целеустремленность и демократичность – в основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может навязываться руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками;
5) продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, который показывает, насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам.
Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:
Групповой уровень притязаний, т. е. настроенность работников на достижение результатов;
Квалификационный потенциал;
Требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;
Степень взаимодействия с другими профессиональными группами;
Половозрастной состав группы;
Внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
Позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;
Постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.
Групповая норма производительности – самый важный переменный фактор работы группы, ось всех внутригрупповых отношений.
25. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ МАЛЫХ ГРУПП
В малом (первичном) трудовом коллективе процессы достижения производственных и воспитательных целей конкретизируются, связь личных, групповых (коллективных) и государственных интересов выражается непосредственно, осуществляются наиболее частые и устойчивые межличностные контакты, складываются отношения коллективизма.
Первичный трудовой коллектив характеризуется соответствующими структурами и выполняет определенные функции. Его развитие происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются:
Общение работников;
Сплоченность коллектива;
Трудовые конфликты;
Руководство и лидерство и т. д.
Члены первичного трудового коллектива работают в непосредственном контакте и взаимодействии, непосредственно контактирует с каждым из подчиненных и руководитель данного коллектива.
В первичном трудовом коллективе формируются социально-психологические характеристики данного коллектива: ценностные ориентации, нормы, установки, настроения, традиции, морально-психологический климат.
Ценностная ориентация группы – социально обусловленная направленность сознания и поведения группы, имеющая общественную и групповую значимость, выражающуюся в предпочтительности отношений к тем или иным объектам.
Социальная установка – готовность коллектива к определенной оценке ситуации и способу деятельности в ней, предрасположенности к тем или иным событиям, людям, предметам.
Традиция – способ реализации устойчивых общественных отношений, поддерживаемых силой общественного мнения, коллективных привычек и убеждений.
Морально-психологический климат – преобладающий в коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в который включаются настроения людей, их эмоциональные переживания и волнения, отношения друг к другу, окружающим событиям.
26. ФОРМИРОВАНИЕ СПЛОЧЕННОЙ ГРУППЫ
Сплоченность – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплоченности являются:
1) время существования группы: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня;
2) численность группы: увеличение количества членов группы (свыше девяти человек) может повлечь за собой снижение сплоченности;
3) возраст членов группы: более сплоченными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками;
4) внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности;
5) предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплоченность, а неудачи, напротив, снижают ее. Общие установки и ценностные ориентации (например, религия и этика) также способствуют сплочению группы.
Эффективность совместной деятельности связана:
С эмоциональной близостью участников совместной деятельности;
С участием членов группы в установлении целей совместной деятельности;
С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков;
Со своевременным и умелым разрешением конфликта;
С отказом от сокрытия конфликтов, поиском решений истинного согласия;
С особенностями руководства группой;
Со сплоченностью группы.
Высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и престижность группы делают ее более сплоченной. Изоляция от других людей усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур, участие членов группы в принятии решений.
В каждом коллективе вырабатываются собственные нормы, установки, ценности, традиции, поэтому управление коллективом – особая и более сложная задача, чем управление каждым подчиненным в отдельности.
Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.
Сплоченность и совместимость людей в коллективе, морально-психологический климат определяются и правильным подходом к формированию коллектива с учетом социально-психологических факторов: численности, возраста, пола, уровня образования, типа темперамента и др.
27. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА
По мере развития коллективы обычно проходят определенные стадии:
1) «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в его создании.
Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почти отсутствует. Люди зачастую не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевленной коллективной работой;
2) «ближний бой». Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство;
3) «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, и он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности;
4) «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице», к проблемам относятся реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи;
5) «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперед. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого как личный пример, так и полномочия.
28. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА
Когда речь идет о способах воздействия системы управления на объекты управления или о способах, с помощью которых происходит воздействие одних звеньев системы управления на другие, мы имеем дело с методами управления. Когда же речь идет о способах воздействия самого руководителя, имеются в виду методы руководства.
Методы управления и методы руководства взаимосвязаны, реализуют взаимосвязанные цели и задачи, но в то же время у них имеются специфические цели и особенности.
Методы управления являются, с одной стороны, более основополагающими, чем методы руководства; с другой стороны, использование методов управления в значительной части осуществляется через конкретную деятельность руководителя, т. е. через методы руководства.
Методы руководства многообразны, среди них можно выделить: методы организационного воздействия – опираются прежде всего на власть, право распоряжения, должностной авторитет руководителя, а экономические и социально-психологические – на использование материальных и духовных интересов работников, их психологические особенности.
Организовывать – значит объединять людей для совместной работы. Слово «организация» имеет двоякий смысл: во-первых, как функция руководителя организовывать людей; во-вторых, как система, объединяющая людей и ресурсы.
Организация как функция руководства складывается из составляющих:
а) наличие четкого плана;
б) способность организации достигнуть и выполнить требования плана;
в) наличие людей, денег, материалов, иных ресурсов, позволяющих выполнить задание;
г) наличие компетентных руководителей, которые сумели бы заставить организацию достигать поставленных целей и закреплять достигнутое.
Семь основных элементов организации (П. М. Керженцев):
1) цель (в чем состоит цель работы?);
2) тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?);
3) методы (какими организационными методами можно будет добиваться намеченной цели?);
4) люди (при помощи каких людей и какого их количества будет производиться работа?);
5) материальные средства;
7) контроль (каким образом вести учет работы и организовывать действительный контроль над ее выполнением?).
Работа руководителя тесно связана с организаторской функцией. Руководство – это цепь организаторских действий. Руководить можно всем ходом жизни коллектива, а организовать можно выполнение конкретной задачи конкретными людьми. Функция организации – одна из важнейших функций руководителя.
29. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНЫХ ПОРУЧЕНИЙ
Основные правила, соблюдая которые руководитель может надеяться на эффективное исполнение его распоряжений:
1) любое поручение должно быть объективно необходимым;
2) не давайте поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить;
3) перед тем как дать поручение, посоветуйтесь с подчиненным;
4) обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы;
5) давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненных;
6) поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу;
7) поручения лучше давать в форме просьбы, а не приказа;
8) поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном;
9) при любых обстоятельствах помните о необходимости быть вежливым и о сохранении у подчиненного чувства собственного достоинства;
10) больше учите, чем приказывайте;
11) заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, его непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него;
12) организуйте атмосферу состязательности, вызывайте у работника желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните его особую роль, важность его усилий;
13) не поручайте исполнителю одновременно несколько заданий;
14) убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи;
15) укажите точный срок завершения работы и форму ее представления;
16) требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы;
17) не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас;
18) не допускайте несанкционированных заданий;
19) наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.
30. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Целевое назначение организационной деятельности – создание хорошей организационно-функциональной структуры управления и правильный подбор исполнителей.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия персонала, а также их взаимоотношения в процессе работы.
Обязанности и полномочия работников устанавливаются с помощью:
должностных инструкций (устанавливают объем полномочий и меры ответственности человека, занимающего определенную должность);
Организационно-функциональной схемы организации (отображает взаимодействия (отношения) между отдельными звеньями в системе управления).
1) принципом деления на равные по размеру группы;
2) функциональным признаком – создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д.;
3) территориальным признаком – если предприятие осуществляет свою деятельность на удаленных друг от друга территориях;
4) видом выпускаемой продукции;
5) интересами потребителей – это особенно характерно для службы сервиса.
Помимо создания организационной структуры и подбора исполнителей к организационной функции относится обеспечение материалами, инструментами, рабочими помещениями.
Руководитель, приступая к разработке и реализации схемы оргструктуры, должен предусмотреть следующие необходимые условия и принципы:
1. Правильный подбор исполнителей, их обучение.
2. Работник обязуется выполнять все разумные указания своих начальников, а предприятие обязуется оплачивать за это его услуги; каждый недовольный своей работой имеет право уволиться.
3. Работу следует разделить на части, чтобы каждый работник смог достаточно быстро и легко овладеть своим участком работы.
4. Должны быть созданы четкие должностные инструкции.
5. У каждого сотрудника должен быть только один непосредственный начальник.
6. Создание условий для выполнения подразделениями и работниками своих задач и обязанностей.
Не существует стандартных построений оргструктуры, поскольку каждая фирма имеет свои особенности.
Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретической моделью. Если при составлении организационно-функциональной схемы предприятия возникают трудности, это может означать, что сама организация дефектна.
31. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Организационные структуры управления могут быть различными по сложности и детализации, но любая из них содержит три блока:
Линейный;
Функциональный;
Обеспечивающий.
Линейный блок обеспечивает основные производственные функции предприятия (на заводе это цехи, в армии – строевые части, на стройке – участки, бригады и т. д.). По мере роста объема и сложности производства подразделения все более нуждаются в обеспечении условий для выполнения своих функций.
Функциональный блок организационной структуры оказывает помощь своими рекомендациями линейным и обеспечивающим службам.
Функциональные службы могут также принимать решения по функциональным вопросам – по труду и зарплате, производству, технологическому развитию и др.
Обеспечивающий блок, т. е. служба обеспечения, призван освободить линейные звенья от непроизводственных функций. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел и другие отделы помимо функций обеспечения выполняют и совещательные функции при руководителе.
Проблемы обеспечения четкого взаимодействия линейных, функциональных и обеспечивающих служб могут быть сведены к минимуму при четком взаимодействии этих служб.
32. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.
Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Положительные моменты – концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
33. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.
Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства
Традиционный руководитель : Применяет критику
Современный руководитель : Применяет похвалу
Традиционный руководитель : Дает приказы и указания
Современный руководитель : Определяет цели, ориентируемые на сознательность подчиненных
Традиционный руководитель : Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся
Современный руководитель : Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты
Традиционный руководитель : Делает упор на распоряжение о выполнении работы
Современный руководитель : Делает упор на поощрение
Традиционный руководитель : Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте
Современный руководитель : Стимулирует повышение эффективности и качества труда подчиненных, ориентируется на доверие и конечные результаты
Традиционный руководитель : Манера поведения – сугубо официальная
Современный руководитель : Манера поведения – дружеская, демократическая, раскрепощенная
Даже самый прогрессивный руководитель обязан владеть и новейшими методами воздействия на подчиненных, и традиционными, чтобы иметь возможность действовать в зависимости от характера подчиненного и сложившейся ситуации.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный, которые редко встречаются в «чистом виде».
Авторитарный стиль – это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении. Используется в чрезвычайных ситуациях – в военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф.
Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура. Достоинства: молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость.
Демократический стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее эффективный стиль руководства, т. к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.
Либеральный стиль руководства – это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.
34. ФОРМИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демократическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации – в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации. Ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным.
Эффективное руководство заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.
Формированию правильного индивидуального стиля будет способствовать соблюдение следующих принципов.
Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего руководителя. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.
Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной.
Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.
Ориентация на конечные результаты работы.
Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчиненным, что лучший путь сделать карьеру – это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это намеками на желательность повышения в должности.
Личное поведение руководителя. Руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.
Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза.
Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные ситуации.
35. АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ
Истинный авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие личные качества.
Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства; подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.
Высокий авторитет менеджера в подчиненной группе или в организации – основа его высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет руководителя. Положительная репутация менеджера вызывает доверие и уважение персонала, повышает его собственную самооценку.
Если авторитет менеджера определяется его оценкой со стороны членов группы или организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех сферах его взаимодействия с обществом – в организации, семье, политике, регионе, быту.
В общем виде составляющими формирования положительной репутации менеджера могут быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях.
Психологическая подготовленность руководителя – это прежде всего культура управления, воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности, коллективизм.
Большое значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно, выразительно, эмоционально, четко и кратко.
Негромкий и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.
Руководитель не должен проявлять фамильярность.
Руководитель должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.
Психологическое воздействие на подчиненного оказывают и внешний вид руководителя, и его умение вести себя в обществе.
36. ВИДЫ И КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ
Общение – это форма деятельности людей, обеспечивающая возникновение психологического контакта, проявляющегося в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании и взаимопонимании.
Общение бывает письменным, устным, по телефону, электронной почте и т. д. Для каждого вида общения существуют свои приемы и методы.
Виды общения:
«контакт масок» – формальное общение, при котором отсутствует стремление понять и учесть особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия и т. п.), т. е. набор жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В некоторых ситуациях «контакт масок» необходим;
Примитивное общение, когда человека оценивают как нужный или мешающий объект: в первом случае активно вступают в контакт, во втором – используют агрессивные, грубые реплики. Получив от собеседника желаемое, теряют интерес к нему, не скрывая этого;
Формально-ролевое общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли;
Деловое общение, когда учитываются особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения;
духовное общение друзей, когда можно затронуть любую тему, не обязательно прибегая к помощи слов, – друг поймет вас и по выражению лица, жестам, интонации. Такое общение возможно в том случае, когда каждый участник может предвидеть реакции собеседника, знает его интересы, убеждения и т. д.;
манипулятивное общение, направленное на извлечение выгоды от собеседника с помощью разных приемов (лесть, запугивание, обман, демонстрация доброты и т. п.), – в зависимости от особенностей собеседника;
светское общение, при котором люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера такого рода коммуникаций.
Основу культуры общения составляют ее нравственные нормы: договоры должны выполняться, человек – наивысшая ценность, необходимость представлять себя на месте другого.
От искусства делового общения руководителя зависят качество его работы, эмоциональный настрой работников, стабильность кадрового состава, социально-психологический климат в организации, наличие или отсутствие конфликтных ситуаций, развитие деловых контактов, влияющее на экономическую ситуацию в организации.
37. МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ СОТРУДНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ
Наделение сотрудников властью – это любой процесс, обеспечивающий работникам большую автономию за счет расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению у работников ощущения бессилия, усилению чувства собственной значимости. Основные способы наделения сотрудников властью:
1) помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков:
2) расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, сопровождающееся повышением ответственности за результаты);
3) ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей (наблюдение за действиями высокоэффективных сотрудников);
4) практика социального поощрения и убеждения;
5) эмоциональная поддержка.
Для наделения властью сотрудников используются разнообразные поведенческие инструменты (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собственников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возможности выбора рабочей среды.
Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу и творческую активность. В соответствии с методом руководства «путь – цель» участие в процессе принятия решений сопряжено с высоким чувством ответственности сотрудников, возрастанием степени их мотивации к достижению целей.
Участие в управлении обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение взаимодействий с менеджерами. Кроме того, снижается вероятность конфликтов и стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям, снижаются показатели текучести кадров и прогулов, улучшается коммуникация.
Критическим элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень осознания занятыми в ней сотрудниками ответственности за предоставленные им возможности.
38. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ
Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения тех или иных вопросов.
Одна из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психологическом состоянии.
Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:
1) конфликтная ситуация;
2) собственно конфликт (инцидент);
3) разрешение конфликта.
Большую роль при создании конфликтов играет преднамеренная, умышленная интрига, цель которой – вынудить людей действовать по задуманному сценарию. Снижать возможность развития интриг можно за счет:
Формирования устойчивых личных представлений о явлениях и процессах;
Создания допустимой информационной прозрачности на всех уровнях деятельности;
Формирования организационной культуры коллектива и компании;
Создания сплоченных целеустремленных коллективов.
39. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ
Конфликты делятся на естественные и искусственные. Естественные – возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей, в том числе для снятия накопившегося стресса.
В зависимости от степени вовлечения в них сотрудников конфликты делятся:
На горизонтальные (вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу);
вертикальные (в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинении);
смешанные (вовлечены сотрудники, как не состоящие в подчинении друг другу, так и находящиеся в подчинении).
Эмоциональные конфликты: их источник – недоверие, мнительность, основанные не на объективных, а на субъективных причинах.
Социально-психологическая типология конфликтов основана на взаимосвязи людей в рамках их отношений в коллективе.
Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства, самореализация.
Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается установить обратную связь с руководителем, т. е. никто не обращает внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация – когда сотрудник не слышит слов признания, в результате чего теряет уверенность в себе.
Конфликты власти и безвластия: когда руководителю противостоит оппозиция, к которой примыкает большинство работников.
Внутриличностный конфликт. Одна из его самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда человеку предъявляют противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы.
Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Такой конфликт проявляется и как столкновение личностей: люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Межгрупповой конфликт. Межгрупповые конфликты могут возникать между профсоюзом и администрацией, между формальными и неформальными группами.
40. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ И ЕЕ ПЕРЕРАСТАНИЕ В КОНФЛИКТ
Основным понятием конфликта является конфликтная ситуация, которая предполагает наличие двух основных составляющих – участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.
Участники конфликта в силу сложности их структуры не одинаковы между собой «по силе», т. е. по рангу. Если участник конфликта выступает в нем лишь от своего имени и преследует только свои личные интересы и цели, то его относят к оппоненту первого ранга. Если в конфликт вступает группа индивидуумов, преследующих общую групповую цель, то речь идет об оппоненте второго ранга. Оппонент третьего ранга – структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом простых групп второго ранга. Оппонентом нулевого ранга – человек, который в противоречии с самим собой вырабатывает свою собственную позицию.
Первопричина, являющаяся основой конфликтной ситуации – предмет конфликта. Его определение – наиболее сложная, но основная задача, решаемая одновременно с выявлением причин конфликта.
Для возникновения конфликта помимо участников (оппонентов) и предмета конфликта необходимы определенные действия со стороны оппонентов, называемые инцидентом.
Таким образом, конфликт – это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта). Конфликтная ситуация сможет существовать задолго до прямого столкновения оппонентов, она может переходить к новым оппонентам даже в том случае, когда причины конфликта уже исчезли. Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов (или одного из них), так и по объективным причинам (например, срыв важного задания или ошибка руководителя).
Конфликтная ситуация и инцидент относительно независимы друг от друга. Так, конфликтная ситуация может в своей основе иметь объективные обстоятельства, а инцидент может возникнуть неожиданно. С другой стороны, конфликтная ситуация (как и инцидент) может создаваться оппонентом намеренно, ради достижения определенных целей. Ситуация может быть также порождена им без цели или даже во вред себе по причинам психологического свойства.
41. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
В социально-психологическом плане конфликтная ситуация – это возникшее в сфере общения резкое несоответствие между ожидаемыми и конкретными действиями сотрудников.
Возникновение конфликта является результатом взаимодействия следующих трех составляющих:
Ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоцирующих возникновение конфликта);
Личность участника конфликта (осознание ею ситуации вступления в конфликт);
Отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов вступления в конфликт).
В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устранение их предпосылок.
Причины возникновения конфликтов:
1. Неумение правильно сформулировать цель и постановка неверной цели руководителем.
2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей.
3. Инновационные изменения в структуре организации – смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т. д.
4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.
5. Неверное отношение к критике.
6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя.
Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.
Главное условие перерастания конфликта в ссору склоку – недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Негативные эмоции – главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае – только повод выразить неприязненное отношение к человеку.
Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоятельств – своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта.
42. ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Руководитель обязан вмешаться в конфликт, при этом четко разграничивая свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен:
1) объективно оценить ситуацию и признать наличие конфликта, что снимет многие отрицательные моменты (недомолвки, «закулисные» действия и др.) и приблизит его разрешение;
2) отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;
4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента, которые могут быть как положительными, так и отрицательными;
5) перед началом действий представить и проанализировать возможные варианты решения.
Способы выхода из конфликта, основанные на непосредственных действиях руководителя:
1) переговоры с оппонентами – при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта;
2) изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к конфликту;
3) отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить, проанализировать ряд возможных путей решения проблемы и выбрать лучший из них, взаимоприемлемый для всех сторон конфликта;
4) стремиться к созданию идеальных рабочих мест;
5) использовать комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, который включает:
Профилактику конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;
Разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях;
Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;
Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.
Если основу конфликта составляют объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по преодолению причин может создать еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется.
43. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА
В любой группе есть лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Однако человек, занимающий высокую должность, не может автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Неформальный лидер – это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора. Функции неформального лидера сводятся к двум основным:
Устанавливает доброжелательность, ответственность, взаимопонимание или, наоборот, способствует возникновению агрессивности и обособленности группы, стяжательству и пр.
Установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный лидер мотивирует поведение каждого ее члена, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, оценивая взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы.
Социальная психология разграничивает, но не противопоставляет понятия руководства и лидерства. Руководство – это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем – посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм. Лидерство – процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.
Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях. Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как позитивным, так и негативным.
Психологические качества лидера:
Уверенность в себе;
Острый и гибкий ум;
Компетентность как доскональное знание своего дела;
Сильная воля;
Умение понять особенности психологии людей;
Организаторские способности.
Порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуативной теории лидерства лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального решения данной ситуации для данной группы.
44. ТИПЫ ЛИДЕРСТВА
Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональный.
Инструментальный (деловой) лидер – это член группы, который берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.
Эмоциональный лидер – это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера называют эпицентром эмоциональных контактов.
Основные функции, которые выполняет лидер:
Распределение ролей, обязанностей, заданий;
Контроль поведения каждого члена группы;
Планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;
Представление коллективных интересов, воли, желаний;
Функция арбитра;
Функция эталона;
Функция символа группы;
Функция носителя ответственности;
Функция «отца» (истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувств преданности);
Функция носителя групповой вины.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера, который не использует явного или прямого проявления власти.
Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.
45. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером.
Однако, как бы ни стремился человек стать лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера.
Руководитель же нередко назначается на свой пост независимо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли. Иными словами, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический.
Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер устанавливает порядок и последовательность выполняемой работы. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры чаще всего по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели. Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени. Лидеры добиваются эффективности организации путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимаютпостоянные попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Самое главное – после решения ими проблемы лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений при управлении.
46. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
В современных условиях эффективное лидерство – это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей.
Эффективным лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.
Эффективный лидер:
Доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;
Глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками;
Не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;
Терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
В трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;
Особенности поведения лидера:
1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль – доверию; переход к отношениям сотрудничества;
2) руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;
3) руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становятся естественной формой взаимоотношений;
4) руководитель-лидер стремится создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.
Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.
Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:
Желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли;
Стремление к состязательности во всем и всегда;
Высокая адаптационная способность;
Склонность к инновациям;
Отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.
47. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА
В общем смысле команда – это единое целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – главное условие формирования команды. Команда потенциально может добиться гораздо большего, чем сумма достижений отдельных работников.
Команда может более или менее эффективно достигать свои цели в зависимости от численности и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой.
Численность. Идеальная группа должна состоять из 3–9 человек. По мере увеличения численности группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия.
Состав (степень сходства личностей, их точек зрения и подходов при решении проблем). Рекомендуется, чтобы группа состояла из лиц, имеющих различные точки зрения.
Групповые нормы (нормы, принятые в группах) оказывают сильное воздействие на поведение каждой личности и на направление, в котором будет работать группа, – достижение целей организации или противодействие им.
Сплоченность – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высокосплоченных группах обычно возникает меньше проблем в общении. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать сплоченность группы. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны: команда старается принять усредненное решение, которое никого не заденет.
Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Персональная ответственность всех членов хорошей команды заключается в том, чтобы создавать атмосферу, в которой потенциал команды может процветать.
Стадии становления команды (Б. Басс)
1) принятие членами группы друг друга;
2) развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений;
3) формирование групповой солидарности;
4) стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи.
48. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРА
Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т. е. распределение ролей в команде. Целевые роли – проработки и выполнения основных командных задач. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.
Целевые роли
Председатель – это главная роль. Этот человек выполняет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.
Координатор осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения. Главная задача – создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.
Генератор идей разрабатывает новые идеи, решения, подходы.
Информатор. Его задача – поиск и предоставление группе всей необходимой информации.
Эксперт высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения.
Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.
Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.
Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, их список может дополняться новыми или, наоборот, сокращаться.
Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обязательно – выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций.
Основные поддерживающие роли
Поощритель. Его задача – быть дружелюбным, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы; снимать конфликты между членами команды.
Придающий форму. Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддерживает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.
Исполнитель должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей.
Устанавливающий критерии обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оценивая решение команды).
Ответственный за внешние контакты. Его задача – связать команду с внешним миром.
Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера.
49. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ
Самоуправляемые команды – это рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Члены самоуправляемой команды могут владеть несколькими профессиями, т. е. являются мультипрофессионалами. Это позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому в зависимости от потребностей группы.
Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.
Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь и передать ему знания об организационном поведении и культуре.
К преимуществам самоуправляемых команд относятся:
Повышение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала в пределах границ человеческих возможностей;
Возрастание производительности и снижение потребности в узких специалистах;
Возникновение мощного синергетического эффекта;
Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;
Высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетворения от труда.
Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом объясняется тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями организационного поведения.
50. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Широко распространено понятие жизненного цикла организации – ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой. Существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Различают четыре главные стадии жизненного цикла организации: 1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы; организация строится по функциональному принципу, руководство автократично; 2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности; 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов; 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования; на этой стадии эволюции происходит децентрализация компании.
Деление жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели организации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
51. ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Переходя к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, соответствующий особенностям и задачам этого этапа, руководствуясь своими целями.
Выбор поведения организации
Характеристика организации : Основное назначение
Тип управления – оперативный : Максимизация прибыли
Тип управления – стратегический : Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Характеристика организации : Основной способ достижения целей
Тип управления – оперативный : Оптимизация использования внутренних ресурсов
Тип управления – стратегический : Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Характеристика организации : Важность фактора времени
Тип управления – оперативный : Не самый важный фактор в конкуренции
Тип управления – стратегический : Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Характеристика организации : Краткосрочная оценка эффективности
Тип управления – оперативный : Прибыльность
Тип управления – стратегический : Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Характеристика организации : Отношение к персоналу
Тип управления – оперативный : Работники – один из ресурсов организации
Тип управления – стратегический : Работники – важнейший ресурс организации
Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, создавать временные целевые структурные единицы для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
52. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВИДЫ
В понятие «организационная культура» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.
Свойства организационной культуры:
Формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
Общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для удовлетворения потребностей ее членов;
Основные элементы культуры организации не требуют доказательств – они сами собой разумеются;
Иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна;
Системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Среди функций организационной культуры выделяются:
1. Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации.
2. К специфическим относятся следующие функции:
Охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;
Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;
Регулирующая: организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в процессе работы;
Заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
Образовательная и развивающая;
Функция управления качеством;
Функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
Функция легитимации организационной деятельности.
Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная структура.
53. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИИ
Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений (стратегия роста, требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности).
Принимая решения о переориентации внутренней деятельности организации, руководство должно быть проактивным и реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным – значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера – это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:
Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;
Цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;
Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;
Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации – обучение;
Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;
Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
54. СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ И ЕГО ВИДЫ
Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.
Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.
Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств.
Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого – восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.
Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне «логично» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.
Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.
55. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Причины сопротивления изменениям:
Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
Страх неизвестности, угроза безопасности их работе;
Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;
Ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;
Ощущение, что перемены приведут к личным потерям;
Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.
Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:
Людям не объяснены цели перемен;
Сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен;
Игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;
Подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка; особенно, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;
Перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;
Людям кажется, что и так все хорошо;
Инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета;
При планировании реформ коллектив не видит конечного результата;
Работник не знает, какова будет его личная польза;
Подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;
Реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;
Новшество может повлечь за собой сокращение штатов;
В коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);
Реформа не приносит быстрых результатов;
Реформы принесут блага узкому кругу лиц;
Ход реформы редко обсуждается в коллективе;
В коллективе нет доверительной обстановки и т. п.
56. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен;
привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;
облегчение и поддержка – средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников;
переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся добывают с помощью материальных стимулов. Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст обязательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более интересную работу, если он признает необходимость перемен;
кооптация – предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины должны быть закуплены;
маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;
принуждение – направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от достижения результата зависит сама судьба организации;
поддержка высшего руководства – свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение. Такая поддержка особенно необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение ресурсных потоков.
57. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИЗМЕНЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению.
Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Качества руководителя-преобразователя
1. Творческое ви дение. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации, т. е. выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать. Ви дение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем, принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.
2. Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое ви дение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее. Харизма – одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность их ви дению. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.
3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) – развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Двойная петля обучения: полученная при осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Такое обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, преодоление собственных парадигм. В этом отличие от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.
58. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.
1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.
2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем. Возможно, потребуются услуги внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве посредников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. Чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зрения.
3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руководство ищет способ исправления ситуации.
5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.
6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеждая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсуждении процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т. д.
Участие в организационном развитии, т. е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плановых мероприятиях во время реализации программы организационного развития, предусматривает совершенствование функционирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и организации.
1. Вопрос № 1 Дайте определение организационного поведения.
Организационное поведение
- это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение - научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. И в то же время ОП - прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях.
Наука об организационном поведении предоставляет набор используемых на различных уровнях анализа инструментов. Например, она позволяет менеджерам анализировать поведение индивидов в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальни -подчиненный»). Кроме того, знания об ОП чрезвычайно полезны при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных). В ситуациях, когда необходима координация усилий двух и более групп (например, технических служб и отдела продаж), менеджеров интересуют возникающие межгрупповые отношения. И наконец, организации могут рассматриваться и управляться как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные
предприятия).
Большинство научных дисциплин (и ОП не исключение) преследует четыре цели - описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.
Наша первая задача - систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Вторая цель нашей научной дисциплины состоит в объяснении причин поступков индивидов в определенных условиях.
Вряд ли кого-либо из менеджеров устроит положение, когда он, имея возможность обсуждать поведение своих сотрудников, не понимает причин, лежащих в основе их поступков. Предсказание поведения работника в будущем - еще одна цель ОП.
В идеале менеджеры не отказались бы иметь возможность точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто не выйдет на службу, опоздает или будет весь день «глядеть в окно» (для того, чтобы руководители могли предпринять предупредительные меры).
Конечная цель изучения ОП - овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование. Менеджер несет ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, а значит, возможности воздействия на поведение работников и деятельность команд имеют для него жизненно важное значение.
Некоторые исследователи высказывают опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Действительно, такой сценарий развития событий возможен, но, с нашей точки зрения, он маловероятен, поскольку действия большинства менеджеров находятся под пристальным контролем общества. Менеджерам следует помнить, что ОП - инструмент получения взаимной выгоды индивидов и организаций.
Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям - люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (рисунок 1).
Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.
ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные) . Одна из основных характеристик групп - их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) - это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.
Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив).
Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто!то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие - через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, - менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества - согласования, принятия и реализации решений.
Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.
ТЕХНОЛОГИЯ. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Довольно трудно собирать компьютеры голыми руками под открытым небом, поэтому мы строим здания, проектируем оборудование, разрабатываем схемы работы и выбираем ресурсы. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.
Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета - от должностных инструкций медсестры. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу
услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет - все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов - государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде - граждане все чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования... Все эти и многие другие факторы влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.
Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.
Одна их основных отличительных черт науки об организационном поведении - ее междисциплинарный характер. ОП объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами - менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).
Еще одна отличительная черта ОП - системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. Теоретические построения призваны выявить сущностные переменные и на их основе выдвинуть гипотезы, справедливость которых может быть проверена в ходе экспериментов. Хорошая теория обязательно находит практическое применение, ибо она имеет дело с важными элементами
человеческого поведения, вносит ценный вклад в наше понимание предмета и намечает основные направления мышления и поступков менеджеров.
Исследование
- это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Научные гипотезы - это проверяемые утверждения, связывающие переменные какой- либо теории и определяющие направления сбора данных. Данные могут быть получены в результате применения различных методов исследований (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабораторные эксперименты). Исследование - это непрерывный процесс, благодаря которому мы постоянно расширяем круг наших знаний о поведении человека в процессе труда. Анализ потока исследований подобен изучению крупной реки - от небольшого ручейка до мощного, впадающего в море водного потока. Точно так же как путешествие вниз по реке позволяет нам оценить ее протяженность, ее «характер», обзор исследований помогает нам представить развитие во времени наиболее важных концепций ОП. Именно поэтому мы включили в нашу книгу описание различных научных исследований, с которыми вы встретитесь в соответствующих ее частях.
Заметим, что изолированные исследования или умозрительные теории не имеют смысла. Менеджеры используют теоретические модели для структурирования мышления; они применяют результаты исследований как базисные принципы поведения в
реальных жизненных ситуациях. Таким образом, образуется естественный и жизнеспособный поток от теории и исследований к практике ОП, т. е. сознательному применению концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения показателей деятельности индивидов и компании в целом.
Следует отметить особую роль менеджеров в развитии теории ОП и проведении исследований. Обратная связь (от практики к теории) позволяет определить, являются ли разработанные теории и модели простыми или сложными, реалистичными или надуманными, принесут они пользу или окажутся бесполезными. Именно организации служат местом проведения исследований и предопределяют их тематику. Существует двунаправленное взаимодействие между каждой парой рассматриваемых про! цессов, и все эти процессы жизненно важны для развития системы ОП.
Третья особенность ОП - постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы весьма восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования ОП, проверяют на практике новые модели.
Предмет и задачи курса «Организационное поведение», связь с другими дисциплинами.
Организационное поведение – систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).
Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.
В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем поведения: o Личностные; o Групповые; o Общеорганизационные.
Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.
В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из Гражданского Кодекса)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные).
Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.
2. Концепции менеджмента, на которые опирается организационное поведение.
Выделяют 4 наиболее важных концепции менеджмента:
1. Научное управление (классический менеджмент).
2. Административное управление.
3. Управление с позиций психологии и человеческих отношений.
4. Управление с позиций науки о поведении.
Организационное поведение опирается на две последние концепции, и вместе с управлением персонала образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений – менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении – эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни.
3. Элементы управленческой деятельности и управленческие функции.
Управленческая деятельность складывается из информационной подготовки принятия реализации управленческого решения. Руководитель занимается планированием, организацией, контролем и выполняет функции лидера.
Эффективность управленческой деятельности определяется определенными качествами руководителя (навыками социального взаимодействия и межличностных отношений, ориентацией на достижение успеха, социальной зрелостью, практическим интеллектом, способностью к сложной работе, социальной приспособляемостью, лидерством). Элементы управленческой деятельности.
Управленческие функции.
Успешное Эффективность управленческой деятельности достижение цели
3. Основные подходы к изучению организационного поведения.
Можно выделить два основных подхода:
А. Метод проб и ошибок, основанный на накоплении жизненного опыта, на поиске эффективных моделей поведения.
Б. Использование специальных методов и методов смежных дисциплин. Этот подход связан с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками.
Для руководителя важно сочетать оба этих подхода.
При изучении организационного поведения используются следующие методы: o Опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование. o Сбор и анализ информации фиксирован (основано на изучении документов). o Наблюдение и эксперименты.
4. Подготовка социологического исследования.
Социологические исследования требуют тщательной подготовки. При этом необходимо:
1) Позаботиться о теоретической основе исследования;
2) Продумать общую логику его поведения;
3) Разработать методические документы для сбора информации;
4) Сформировать рабочую группу исследователей;
5) Предусмотреть необходимые ресурсы (финансовые, трудовые ресурсы и т.д.).
5. Виды социологического исследования: разведывательное, описательное и аналитическое.
Разведывательные исследования. Наиболее простой вид конкретно социологического анализа. Решает весьма ограниченные задачи, охватывает небольшие группы людей, основывается на упрощенной программе и сжатом инструментарии (понимаются различные документы по сбору первичной информации – анкеты, бланки интервью, опросные листы и т.д.) Данный метод используется для получения предварительных сведений о предмете и объекте исследований в углубленных исследованиях.
Описательные исследования. Более сложный вид конкретно социологического анализа. Предполагает получение целостного представления об изучаемом явлении, его структурных элементах. Проводится по полной достаточно подробно разработанной программе и на базе опробованного инструментария.
Применяется, когда объект исследования достаточно большая группа людей
(например, коллектив предприятия: люди разных профессий и возрастных категорий, разного уровня образования и т.д.).
Аналитические исследования. Наиболее углубленный вид социологического анализа. Ставит своей целью выявление причин и факторов, влияющих на исследуемые явления или процесс. Подготовка этого исследования связана с разработкой полной программы и соответствующего инструментария.
6. Методы сбора первичной информации: опросы (анкетирование, интервьюирование), анализ документов, наблюдение, эксперимент.
Опрос. Наиболее распространенный вид социологического исследования.
Широко используется для сбора первичной информации (90% всех социологических данных собираются с помощью этого вида).
Опрос подразделяется:
Анкетирование;
Интервьюирование.
При анкетировании заранее формируются вопросы для респондентов.
Интервьюирование используется в том случае, когда последующий вопрос для респондента зависит от ответа на предыдущий вопрос.
Социологическое наблюдение. Представляет собой целенаправленное и систематизированное восприятие какого-либо явления, черты, свойства или особенности. Формы фиксации могут быть различны (бланк, дневник наблюдения, фото- или киноаппаратура и т.д.).
Анализ документов. Источником информации выступают текстовые сообщения.
Этот метод позволяет получать сведения о прошедших событиях. Может выявлять тенденцию и динамику изменений отдельных черт объекта, последствий.
Самостоятельной разновидностью аналитического исследования является эксперимент. Создается экспериментальная ситуация путем изменения обычных условий функционирования объекта. В ходе эксперимента изучается поведение задействованных факторов, которые придают объекту новые черты и свойства.
10. Значение человеческого фактора в деятельности организации.
Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.
Формула исполнения:
Исполнение = Индивидуальные * Усилия * Организационная свойства поддержка
Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания.
Усилия связаны с желанием исполнить.
Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.
Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:
1) Биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы);
2) Индивидуальные формы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память, внимание, мышление и т.п.);
3) Подсистема опыта (знания, умения, навыки);
4) Социально обусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми и т.д.).
К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.
11. Понятие о человеческом потенциале. Составляющие человеческого потенциала.
Возрастные психические особенности.
В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этапов жизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активно действующих людей в организации:
1. Взрослость:
Ранняя (21-25);
Средняя (25-45) (пик интеллектуальных достижений);
Поздняя (45-55) (упадок физических и умственных сил);
Предпенсионный возраст (55-60) (пик наиболее общих социальных достижений);
2. Старение:
Удаление от дел;
Старость;
Одряхление (65-75).
Каждый период предполагает особенности поведения личности в организациях, который должен учитывать руководитель. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки, умение, в то же время формируются стереотипы, что снижает скорость овладения новыми знаниями и навыками. Сохранность работоспособности чело века с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а так же от его способности к постоянному обучению.
Темперамент.
Определяет динамику психической деятельности человека (скорость возникновения и устойчивость психических процессов, психический темп и ритм, интенсивность психических процессов, направленность психической деятельности). К свойствам темперамента относятся:
Сензитивность – чувствительность к воздействию внешней среды.
Реактивность – характерная особенность непроизвольных реакций, Активность
– определяющая произвольные действия и их балансы.
Пластичность поведения (адаптивность) – ригидность (не гибкость поведения, пониженная приспособляемость, трудности изменения поведения при изменении во внешней среде).
Экстраверсия – ориентация на внешний мир, на объекты и людей, потребность во внешней стимуляции, предполагает работу, связанную с новизной, разнообразием, непредсказуемостью. Интроверсия – предполагает направленность на внутренние раздражители, ориентация на собственные чувства, внутреннюю жизнь, предполагает предсказуемость, порядок и стабильность в работе.
Нейротизм. Айзенк интерпретировал нейротизм, как эмоциональную нестабильность, высокий уровень нейротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности (работники предпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурированные задачи), потребность в поддержке со стороны других, нестабильность самооценки, связанную с работой, чувствительность к удачам и неудачам, чувствительность к угрозам.
Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы: Сила – слабость; Уравновешенность – неуравновешенность;
Подвижность – инертность.
12. Психические процессы, свойства и состояния.
Ощущения – простой психический процесс. В ощущении отражаются отдельные свойства предметов и явлений окружающего мира и внутреннего состояния человека.
Восприятие предполагает отражение в сознании человека целостных предметов и явлений. Выделяются:
Зрительные; Слуховые; Вкусовые; Температурные; Обонятельные;
Вибрационные;
Болевые ощущения; Ощущение равновесия; Ощущение ускорения.
Для организационного поведения важно понятие порога. Если раздражитель не обладает достаточной силой, то ощущение не возникает. Порогом различия для веса является прибавка 1/30 первоначального веса. По отношению к свету это
1/100, к звуку – 1/10. Избирательность восприятия играет как положительную роль (выявляются наиболее значимые сигналы), так и отрицательную роль
(возможна потеря информации).
Апперцепция — зависимость восприятия от общего содержания психической жизни человека, его опыта, интересов, направленности.
Под рефлексией в организационном поведении понимается осознание человеком того, как он воспринимается партнерами. Описывая ситуационное общение неких Джона и Генри, исследователи утверждают, что в этой ситуации даны как минимум 6 человек. Джон, каким он есть на самом деле, Джон каким он видит себя сам и Джон каким видит его Генри. Соответственно 3 позиции со стороны
Генри. В условии дефицита информации люди начинают приписывать друг другу, как причины поведения, так и другие характеристики. Людям свойственно рассуждать. Плохой человек обладает плохими чертами, хороший человек – хорошими. Идея контрастных представлений состоит в том, что когда плохому человеку приписываются отрицательные черты, сам воспринимающий человек по контрасту оценивает себя, как носителю положительных черт.
Аттракция – возникающая при восприятии человека человеком привлекательность одного из них для другого.
Мышление – опосредованное и обобщенное отражение существенных закономерных связей и отношений. Подчиненные могут отличаться друг от друга критичностью, широтой, самостоятельностью, логичностью и гибкостью мышления. Перечисленные особенности мышления подчиненных должны учитываться руководителем при постановке задач, делегировании функций, прогнозировании резервов мыслительной деятельности. Сложные творческие задачи требуют дополнительных усилий для их решения. При этом используются приемы активизации мышления:
1. Переформулирование задачи, графическое выражение условий;
2. Использование непроизводственных ассоциаций (наводящие вопросы руководителя или коллеги могут способствовать решению задач);
3. Создание оптимальной мотивации (устойчивая мотивация способствует решению задач);
4. Снижение критичности по отношению к собственным решениям.
Внимание – направленность психики на определенный объект, имеющая устойчивое или ситуативное значение. Виды:
Непроизвольное;
Произвольное.
Часто организация решает задачу привлечения непроизвольного внимания клиентов к новому товару, услугам. Непроизвольное внимание определяется: a) Особенностями раздражителя (интенсивность, контраст, новизна); b) Соответствие внешнего раздражителя внутреннему состоянию и потребности человека; c) Чувствами (заинтересованностью, развлекательностью); d) Прежним опытом; e) Общей направленностью личности.
Произвольное внимание определяется целями и задачами деятельности, усилиями воли. Память – процессы организации и сохранения прошлого опыта, делающая возможным его повторного использования в деятельности. Процессы памяти:
Запоминание;
Сохранение;
Воспроизведение;
Забывание.
По продолжительности сохранения материала выделяют кратковременную и долговременную память. Возможно так же произвольное (целенаправленное) и непроизвольное запоминание, сохранение и воспроизведение.
Правила непроизвольного запоминания:
1. Лучше запоминается материал, связанный с содержанием основной цели деятельности;
2. Запоминается лучше тот материал, который требует активной умственной работы;
3. Большая заинтересованность – это лучшее запоминание.
Приемы произвольного запоминания:
1. Составлять план заучиваемого материала;
2. Сравнение классификации и систематизации – способствует запоминанию материала;
3. Повторение должно быть осмысленным и осознанным и др.
Воля – регулирование человеком своего поведения, выраженное в умении преодолевать внешние и внутренние трудности при совершении целенаправленных действий. Для организации важны такие волевые качества работников, как решительность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность и инициативность. Существенной проблемой для организации может стать нерешительность персонала из-за отсутствия информации, борьбы мотивов, особенности темперамента человека и т.п.
Эмоции – отражают субъективное значение для человека, предметов и явлений в конкретных условиях. Выделяют эмоциональные реакции:
Эмоциональный отклик;
Эмоциональная вспышка;
Аффект (сверх эмоциональная реакция).
Эмоциональное состояние:
Настроение;
Проявление, например, чувства долга, патриотизма и т.д.
Руководитель должен знать, как возникают те или иные эмоции, чувства.
13. Стресс. Оптимальный уровень стресса. Основные причины стресса.
Стресс – совокупность защитных реакций организма, состояние напряжение, возникающее в трудных жизненных ситуациях. Влияние интенсивности стресса на индивидуальную деятельность человека отражено на рисунке.
Индивидуальный Конструктивный
Деструктивный уровень стресс стресс исполнения
Интенсивность стресса
В зоне конструктивного стресса рост его интенсивности приводит к совершенствованию индивидуального уровня исполнения.
В деструктивной зоне к обратному эффекту. Поэтому можно сделать вывод: существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности.
Для преодоления стресса выявляют его причины (см. схему).
14. Внутренние и внешние побудительные силы, определяющие трудовое поведение.
Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы:
Потребности;
Интересы;
Желания;
Стремления;
Ценности;
Ценностные ориентации;
15. Процесс мотивации и его структурные элементы.
Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение.
Механизм регулирования трудового поведения.
16. Потребности как глубинный источник мотивации трудового населения.
Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные
(естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные).
Личные потребности предстают в виде:
1) Материальные потребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);
2) Духовные (интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству);
3) Социальные потребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.
Личные потребности могут быть: Осознанными; Неосознанными.
Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов.
Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес – как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов.
Разновидностями коллективных интересов являются:
Корпоративные;
Ведомственные интересы.
Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).
Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.
Ценности – представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда. А так же о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует.
Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности- средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели
(чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.), а так же могут представлять собой убеждения личности (нравственно — безнравственно, хорошо
— плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом.
Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям.
17. Первичные и вторичные потребности. Социальные технологии, основанные на различном сочетании первичных и вторичных потребностей.
1. Первичные потребности весомее вторичных потребностей. Наиболее известной подобной теорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятся на 5 ступеней:
Физиологические потребности
Потребность в безопасности первичные
Потребность в социальных связях
Потребность в самоуважении
Потребность в самовыражении вторичные
2. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.
3. При отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человека не возможна).
4. В реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичной потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом.
Так заработная плата это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам.
5. Вторичные потребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное.
Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека.
18. Мотивы: функции мотивов, мотивационное ядро, структура мотивационного ядра.
Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.
Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
Функции мотивов:
1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:
1) Ситуация выбора специальности или места работы;
2) Ситуация повседневной работы;
3) Ситуация перемены места работы или профессии;
4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;
5) Конфликтная ситуация.
Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий. c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.
19. Трудовой коллектив.
Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.
Трудовой коллектив организации выступает в следующих качествах:
1) В качестве социальной организации. Он представляет собой разновидность общественного института и характеризуется управленческой иерархией.
2) В качестве социальной общности. Он выступает элементом в социальной структуре общества, указывающей на наличие разнообразных социальных слоев.
20. Критерии классификации трудовых коллективов.
I. Собственность:
. Государственная;
. Смешанная;
. Частная.
II. Деятельность:
. Производственная;
. Непроизводственная.
III. Временной критерий:
. Непрерывная деятельность;
. Временные трудовые коллективы.
IV. По объединению:
. Высший уровень (коллектив всех организаций);
. Промежуточный (подразделения);
. Первичный (отдел).
V. Функции:
. Целевая;
. Удовлетворение социальных потребностей;
. Социально-интегративная функция;
. Участие в жизни региона.
VI. Социальные структуры:
. Производственно-функциональная;
. Социально-профессиональная;
. Социально-экономическая;
. Социально-психологическая;
. Социально-демографическая;
. Общественно-организационная.
VII. Сплоченность:
. Сплоченные;
. Расчлененные;
. Разобщенные.
21. Функции трудового коллектива.
Трудовые коллективы реализуют следующие основные функции:
Целевая – основополагающая функция, для реализации которой и создается трудовой коллектив.
Условия социальных потребностей реализуются в обеспечении работников материальными благами, в удовлетворении потребностей членов коллектива в общении, в повышении квалификации, развитии способностей, повышении статуса и т.д.
Социально-интегративная функция реализуется в результате сплочения коллектива ради достижения поставленной цели, ради воздействия на поведение работников и принятия ими определенных ценностей и норм коллектива.
Участие в производственной, хозяйственной, общественной жизни региона, в рамках которой функционирует трудовой коллектив. Необходимо оптимальное сочетание всех названных функций, так как от их согласования зависит трудовое поведение работников. При оптимальном сочетании этих функций предприятие оказывается способным производить качественную продукцию и обеспечивать духовные и материальные запросы, как членов трудового коллектива, так и жителей региона страны.
22. Внутриколлективная сплоченность и ее влияние на эффективность деятельности организации. Показатели и факторы сплочения трудового коллектива.
Сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой.
Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:
1) Сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников.
2) Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу.
Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.
3) Разобщенные трудовые коллективы – доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью.
Для оценки уровня сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.
Факторы сплочения трудового коллектива.
Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:
Локальные.
К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне.
Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:
1. Организационно-технические;
2. Экономические;
3. Социально-психологические;
4. Психологические.
Организационно-технические факторы связаны с техническими составляющими предприятия и характеризуются уровнем организации производства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбор той или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда), организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения и связи).
Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этом процессе.
Социально-психологические факторы включают в свой состав социально- производственное информирование членов коллектива (заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива
(эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, то есть особенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями, умением работать с людьми.
Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности совместной деятельности.
39. Принятие решения, как процесс выявления проблемы и поиска альтернатив.
Принятие решения – процесс выявления проблемы и поиска в среде альтернатив наилучшего решения этой проблемы.
Процесс принятия решения:
1. Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от установленных планов, когда проблем накапливается много, важно выбрать приоритетную, которая связана и с решением других проблем. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и оценить средства для ее решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации (внешняя среда, которую менеджер не может изменить) и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения для устранения этих появившихся проблем.
3. Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.
5. Контроль за исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправок для реализации решения.
40. Условия среды принятия управленческих решений. Типы решений.
Решение принимается в условиях: a) Определенности (менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив, выбирает наиболее эффективную); b) Риска (менеджер может определить вероятность успеха для каждой из альтернативы); c) Неопределенности (ситуация схожа с условиями риска).
Различают 2 основных типа управленческих решений:
1. Типовые задачи, для которых известен алгоритм принятия решения;
2. Нетиповые задачи – требуют творческого подхода при принятии решения.
Другие критерии классификации решений:
1) По сроку действия последствий решения (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
2) По частоте принятия решения (одноразовые, повторяющиеся);
3) По широте охвата (общий, касающийся всех работников и узкоспециализированный);
4) По форме подготовки (единоличные, консультационные, групповые);
5) По сложностям (простые и сложные).
41. Методы принятия решений.
A. Неформальные эвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров. Методы базируются на интуиции менеджера, на его логических приемах и методах выбора оптимального решения. Эти решения оперативны, но не гарантируют от ошибок.
B. Коллективные методы обсуждения и принятия решения: a) Временный коллектив, создаваемый для решения конкретной проблемы, подбираются компетентные способные решать творческие задачи коммуникабельные сотрудники; b) Метод мозгового штурма (мозговой атаки), состоит в совместном генерировании новых идей и в последующем принятии решений; c) Метод Дельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования, после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.
После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается коллективное решение;
C. Количественные методы принятия решений используют ЭВМ для моделирования и обработки информации (линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные статистические модели, теория игр и т.д.).
42. Основные элементы реализации управленческих решений.
Основные элементы реализации управленческих решений:
1. Целеполагание – процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе, они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженной деятельности.
Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороны имеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм
(элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия, планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит от определенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложность задачи, ситуация). Сложностью управления по целям связана со сложностями сочетания целей руководителя и подчиненного.
2. Ознакомление. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какими способами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятию решения.
3. Использование власти. Руководители используют:
1) Распоряжения;
2) Обещания, угрозы;
3) Предписания, нормы, стандарты;
4. Организация исполнения, 2 типа исполнения: a) Ролевое исполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями); b) Исполнение, выходящее за пределы ролевых функций.
5. Контроль является одним из основных элементов реализации управленческих решений.
38. Трудовая адаптация: определение, первичная и вторичная адаптация, добровольная и вынужденная адаптация.
Адаптация – означает включение работника в новую для него предметно- вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.
Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда).
Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии.
Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации).
Процесс адаптации будет тем успешней, чем больше ценностей и норм поведения предприятия становится одновременно ценностями и нормами поведения работника.
Выделяют адаптации:
. Первичную;
. Вторичную.
Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность.
Вторичная адаптация связана с переходом работника на новое рабочее место
(со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться).
По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть:
. Добровольной;
. Вынужденной (в основном по инициативе администрации).
39. Структурные составляющие адаптации, стадии адаптации.
Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют:
1) Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.
2) Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
3) Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.
2я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.
3я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.
По уровню идентификации различают 3 группы работников:
. Безразличные;
. Частично идентифицированные;
. Полностью идентифицированные.
Об успешности адаптированности работников судят по:
Объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как успешное и качественное выполнение задания).
Субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем установления, например, уровня удовлетворенности работника различными сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.
В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.
Успешность адаптации зависит от ряда факторов:
I. Личностные факторы:
Социально-демографические характеристики;
Социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);
Психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя) и др.
II. Производственные факторы – это, по сути, элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).
III. Социальные факторы:
. Нормы взаимоотношений в коллективе;
. Правила трудового распорядка и др.
IV. Экономические факторы:
. Размер заработной платы;
. Различные дополнительные выплаты и др.
Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению является управление процессом адаптации, которое включает:
1. Измерение уровня адаптированности различных групп работников;
2. Выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;
3. Регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;
4. Поэтапный контроль адаптации работников.
40. Противоречия и конфликты, переход противоречий в конфликт.
Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне — сделать то же самое.
Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.
Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).
Трудовой конфликт возникает если: a) Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов; b) Степень противоборства достаточно высока; c) Противоречие доступно для понимания или непонятно; d) Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.
41. Субъекты и участники конфликта.
Эти два понятия не всегда тождественны.
Субъект конфликта – активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.
Участник конфликта может: a) Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять участие в конфликте; b) Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.
В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться местами.
Участников конфликта различают:
Косвенные.
Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:
Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;
Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его прекращению;
Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны одновременно.
Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто желание поучаствовать в событиях).
Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.
42. Классификация трудовых конфликтов.
Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:
I. По количеству участников:
Внутриличностные;
Межличностные;
Между личностью и группой;
Межгрупповые;
Межорганизационные.
II. По статусу участников:
Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);
Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).
III. По особенностям социальных отношений:
Деловые (по поводу выполняемых функций);
Эмоциональные (связанные с личным неприятием).
IV. По степени выраженности конфликтов:
Открытые;
Скрытые (латентные).
V. По организационной оформленности:
Стихийные;
Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).
VI. По преобладающим последствиям для организации:
Диструктивные (тормозят деятельность организации);
Конструктивные (способствуют развитию организации).
43. Причины конфликтов. Структура конфликта.
Составляющими элементами конфликта являются:
1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;
2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;
3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.
Объекты могут быть трех видов:
1) Объекты, которые не могут быть разделены на части;
2) Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;
3) Объекты, которыми участники могут владеть совместно.
4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и субъективными.
Объективные:
Ограниченность ресурсов;
Структурная зависимость участников производственного процесса друг от друга и другие моменты.
Субъективные:
Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения работников;
Личностные особенности характера.
5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:
Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;
Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);
Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.
44. Стратегия поведения в конфликтной ситуации.
Стратегии:
Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.
Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.
45. Тактики поведения в конфликтной ситуации.
Сочетание стратегий при различной степени их выраженности определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных конфликтов:
1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
4) Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.
Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:
1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.
2) Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны.
Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.
4) Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта.
Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из действенных средств управления конфликтом.
46. Этапы переговорного процесса. Подготовка к переговорам.
Переговоры – это процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон с различными точками зрения, предпочтениями, приоритетами.
Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов.
Начальные условия переговоров:
. Взаимозависимость;
. Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.
Переговоры не нужны в следующих случаях:
1. Если у Вас есть возможность отдавать распоряжения или право инструктировать.
2. Если точку зрения, несовпадающую с Вашей, высказывает консультант.
3. Если существует третья сторона, которая трезво оценивает ситуацию и имеет возможность принимать общие решения или навязывать те или иные решения.
Прежде всего, необходимо выделить те ситуации, в которых переговоры неуместны. Это позволит сэкономить время.
Параметры переговоров:
. Предмет переговоров;
. Сфера интересов;
. Временные рамки;
. Темы переговоров.
Правильная оценка этих параметров и их контроль позволяет гарантировать более лучшие результаты переговоров.
Этапы переговорного процесса.
Обязательным условием успешного завершения переговоров является тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации, которая позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должно быть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе подготовки переговоров следует выделить наилучшие способы их ведения.
Переговоры могут строиться по не директивному способу или с преобладанием директивных способов.
Не директивные способы ведения переговоров предполагают:
1) Готовность к соглашению (хотя бы временному), то есть соглашение с тем, что предлагает оппонент.
2) Готовность к изменению собственного мнения, когда это способствует конструктивному разрешению критической ситуации и не противоречит принципиальным установкам стороны, которая готова изменить свое мнение.
3) Отказ от критики личности оппонента и всего того, что затрагивает его самолюбие.
4) Акцентирование внимания не предметной деловой стороне переговоров.
5) Отбор и закрепление высказываний, способствующих конструктивному решению и согласию.
6) Умение слушать оппонента, использование принципа повторения высказываний для более полного понимания сторон.
7) Отказ от открытой интерпретации (оценки) мотивов и намерений оппонентов.
8) Постановка открытых вопросов, лишенная двусмысленности и подтекста.
Одна из теорий ведения переговоров основана на выделении характеристики промежуточных стадий и результатов переговоров. Эти характеристики включают оценку выигрыша и потерь. В этом случае нужно планировать 2 типа действий, а именно взятие обязательств и угрозы.
Первый тип – обязательства. Предполагает взятие обязательств на себя, а так же информирование оппонента об уже имеющихся обстоятельствах. Эти обстоятельства должны убедить оппонента в невозможности идти противной стороне на дальнейшие уступки.
Второй тип – угрозы. Это демонстрируемая способность и готовность нанести ущерб оппоненту. При этом используется прием «демонстрация силы».
Фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времени ведения переговоров.
Эффективность переговоров в значительной степени зависит от самоконтроля участников и контроля за ходом переговоров. Может быть выбрана так же тактика давления. При этом задача состоит в создании такой ситуации, когда одна из сторон вынуждена пойти на уступки.
Эта тактика предполагает:
1) Отказ от переговоров;
2) Завышение требований (в начале переговоров);
3) Возрастание требований в процессе переговоров;
4) Затягивание переговоров.
Тактика давления эффективна лишь в редких случаях. В то же время при подготовке к переговорам необходимо предусматривать возможность перехода сторон к различным способам ведения переговоров.
47. Процесс переговоров. Умения и навыки ведения переговоров.
В процессе переговоров стороны с различными позициями их высказывают, обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Основные задачи отдельных шагов переговорного процесса представлены в таблице.
|Различные стартовые позиции |Учет различных мотивов и |
| |интересов |
|Представление позиций |Ясное изложение позиций |
|Аргументация |Стремление слушать друг |
| |друга |
|Выработка взаимоприемлемых |Расширение диапазона |
|вариантов |поиска, понимание сути |
| |предложений |
|Соглашение |Адекватная оценка |
| |результатов |
Залог успеха при переговорах – это умение и навыки их проведения:
1. Проведение четкой грани между оппонентами, как человеком и обсуждаемым вопросом.
2. Необходимо взглянуть на проблему глазами оппонента. Оппонент имеет определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, занимает определенную позицию.
3. Акцент на возможность удовлетворить оппонента, а не те интересы, которые он хочет отстоять.
4. Совместная разработка альтернатив.
5. Поиск объективной меры, которая позволяет оценить принимаемые решения.
Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:
1. Ясно излагать свои позиции.
2. Слушать описание ситуации, которое дает оппонент.
3. Предлагать решение.
4. Слушать решения (воспринимать) предлагаемые другими участниками переговоров.
5. Обсуждать предложенные решения и при необходимости быть готовым к изменению своей позиции.
6. Хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры или уметь эффективно работать с переводчиком.
Таким образом, важными умениями при любых переговорах является умение излагать, слушать, предлагать и изменять. Результаты переговоров зачастую зависят от людей, участвующих в нем. При этом люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, достигают при переговорах гораздо больше. Существенное влияние на результаты переговоров оказывает умение его участников фиксировать опознавательные сигналы (важно понять, что обозначает «нет» для участников переговоров). Переговоры завершены. Окончательным ли является отказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого оппоненты пытаются добиться выгодных условий и поставить противную сторону в безвыходную ситуацию. Отдельные слова, построение фразы, жесты, мимика, движения и действия могут являться опознавательными сигналами при интерпретации «нет». Профессионалы, обладающие опытом ведения переговоров, четко определяют — обозначает ли «нет» окончание переговоров или «нет» — это «да», но при каких-то условиях. Для точной фиксации опознавательных сигналов с ситуации ведения переговоров необходимо не выпускать из вида всех участников переговоров и наблюдать за их реакциями и движениями.
Поведенческие особенности переговорного процесса сильно зависят от предмета и условий ведения переговоров.
48. Ведение переговоров в условиях критической ситуации.
Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация продукта и т.д.).
При ведении переговоров в этих условиях учитывают:
1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).
2) Интенсивность отрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия критической ситуации участниками переговоров и определяется: a) Ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.); b) Вероятностью полной или частичной потери этого объекта; c) Дефицитом времени, необходимого для решения проблемы; d) Личностными особенностями участников переговоров.
3) Отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее восприятие участниками переговоров;
4) Поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может способствовать ее обострению: a) Участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию; b) Участники переговоров избегают совместных решений проблем в процессе переговоров или препятствуют их достижению.
Выход из сложившейся на переговорах критической ситуации возможен путем привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник: a) Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и деструктивную информацию; b) Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части переформулируя постановку вопросов; c) Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа; d) Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.
В критической ситуации оказывается наиболее эффективными не директивные способы ведения переговоров.
49. Ведение переговоров по заключению контрактов.
Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты переговоров по заключению контрактов:
1) Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к ним относятся: a) Условия конкуренции; b) Законодательные ограничения; c) Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами разных стран.
2) Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах: a) Масштаб производственной деятельности; b) Объем доходов; c) Степень формализации управленческих процессов; d) Степень децентрализации руководства.
3) Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.
4) Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах: a) Пол, возраст, образование; b) Общее психофизическое состояние; c) Личные интересы; d) Установки, стереотипы.
Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого контракта. При подготовке к переговорам следует:
Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;
Определить желаемый результат переговоров;
Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.
Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых сотрудников. Необходимо определить:
1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;
2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.
50. Переговоры о финансировании нового производства.
Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются соглашением владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов, побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов: a) Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):
. Опыт;
. Темперамент;
. Характер;
. Сложившаяся линия поведения;
. Склонность к риску и т.д.; b) Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять; c) Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.
Последовательное использование при переговорах одного или нескольких побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.
Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства: a) Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболее приемлемого инвестора; b) Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиции.
52. Освоение организацией новой идеи. Возможные угрозы при осуществлении изменений.
Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:
1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;
3) Определить альтернативные стратегии;
4) Окончательно выбрать стратегию действия;
5) Определить конкретный детализированный план действий.
Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений: a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем); b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы); c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).
53. Отношение отдельных типов людей к нововведениям.
Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:
1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;
2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;
3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;
5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;
6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;
7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).
54. Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений.
Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо: a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников; b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях; c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов; d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.
Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:
1. Принцип информирования о существе проблемы;
2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);
5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.
55. Организационный климат и организационная культура.
Организационный климат и организационная культура – два термина, которые служат для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других организаций.
Организационный климат включает менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешнему и внутреннему влияниям. При общей организационной культуре организации предприятия организационный климат в двух ее отделах может сильно различаться (зависит от стиля руководства).
Под влиянием организационной культуры могут быть устранены причины противоречий между руководителями и подчиненными.
7. Стиль управления.
В современных организациях много усилий прилагается для формирования и изучения организационного климата. Существуют специальные методы его исследования. Необходимо в организации формировать у сотрудников суждения о том, что работа является трудной, но интересной. В некоторых организациях определялись и письменно закреплялись принципы взаимодействия руководителя и персонала, часто повышая уровень сплоченности коллектива путем организации совместного досуга сотрудников и членов их семей.
Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.
Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.
Основные параметры организационной культуры:
1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;
3. Меры готовности к риску и внедрению нововведений;
4. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
5. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
6. Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
7. Степень простоты или сложности организационных процедур;
8. Мера лояльности работников в организации;
9. Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации
Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах: a) Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели; c) Формирование стратегии развития организации; d) Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).
56. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационного климата.
Основными составляющими организационного климата являются:
1. Управленческие ценности (ценности руководителей и особенности восприятия этих ценностей работниками, важны для организационного климата, как в рамках формальных, так и неформальных групп);
2. Экономические условия (здесь очень важно справедливое распределение отношений внутри группы, участвует ли коллектив в распределении премий и поощрении работников);
3. Организационная структура (ее изменение приводит к существенному изменению организационного климата в организации);
4. Характеристики членов организации;
5. Размер организации (в больших организациях большая жесткость и больший бюрократизм, чем в мелких, творческий, инновационный климат более высокий уровень сплоченности достигается в небольших организациях);
7. Стиль управления.
Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития.
Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.
Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.
Основные параметры организационной культуры: a) Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью; b) Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации; c) Меры готовности к риску и внедрению нововведений; d) Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально; e) Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам; f) Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации; g) Степень простоты или сложности организационных процедур; h) Мера лояльности работников в организации; i) Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации
Свойства организационной культуры:
1. Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
2. Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;
3. Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;
4. Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
58. Формы влияния организационной культуры на деятельность оргнизации.
Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:
1. Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;
2. Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;
3. Формирование стратегии развития организации;
4. Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура).
Современные изменения в окружающей среде привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.
Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.
Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным разработку современных подходов преподавания ОП при подготовке специалистов к работе в изменяющихся условиях.
Впервые понятие «организационное поведение» (далее ОП) стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (50-е гг. XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. в США (Ф. Лютенс, 1976)
Понятие "организационное поведение" было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организационные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что:
- 1. поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;
- 2. поведение людей в организации и вне ее различно;
- 3. поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разных ситуациях.
Организационное поведение - изменение реакции друг друга в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей. Поведение - реакция человека на внутренние и внешние воздействия. Суть менеджмента с позиции организационного поведения - направить в одно русло весь коллектив организации
Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.
Организационное поведение - это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.
Объекты изучения ОП
- * поведение индивидов в организации;
- * проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»);
- * динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);
- * возникающие межгрупповые отношения;
- * организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).
Большинство научных дисциплин (и ОП не исключение) преследует четыре цели - описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.
Целями ОП являются:
- 1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;
- 2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;
- 3. предсказание поведения работника в будущем;
- 4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:
- 1. По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.
- 2. По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей.
- 3. По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.
- 4. По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).
- 5. По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации).
- 6. По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.
Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.
Характерные особенности ОП
1. Одна из основных отличительных черт науки об организационном поведении - ее междисциплинарный характер.
ОП объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами - менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).
2. Еще одна отличительная черта ОП - системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки.
Исследование - это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование - это непрерывный процесс, благодаря которому мы постоянно расширяем круг наших знаний о поведении человека в процессе труда.
3. Третья особенность ОП - постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих руководителей. Современные управленцы весьма восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования ОП, проверяют на практике новые модели.
Методы исследования ОП:
- * опросы - интервью, анкетирование, тестирование - измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону;
- * сбор фиксированной информации - изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);
- * наблюдения - изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;
- * эксперименты - проведение лабораторных или естественных экспериментов;
- * использование Интернета.
Проводимые в настоящее время исследования в сети Интернет относятся к широкому кругу вопросов и областей, являются когнитивно ориентированными, т. е. касаются преимущественно познавательных процессов в различных сферах деятельности, в том числе и в ОП. Исследование ОП через Интернет имеет ряд преимуществ:
- 1) экономия ресурсов при проведении обследования: времени, средств и др. ресурсов;
- 2) возможность обеспечить большую точность за счет привлечения большего числа испытуемых;
- 3) легкость изменения методического инструментария на этапе разработки и апробации;
- 4) снижение влияния экспериментатора;
- 5) использование дополнительного программного контроля при выполнении заданий.
Однако эти преимущества сочетаются с определенными сложностями, особенно для ОП. Так, например, появляется полная анонимность пользователя, что может привести к снижению контроля за поведением испытуемого, искажению информации об отвечающем.
В целях снижения искажения данных используются следующие процедуры: одновременное проведение сравнений данных, полученных через сеть, с данными, полученными традиционным путем, а также с теоретическими представлениями.