Управление маркетингом на корпоративном уровне. Управления маркетингом на корпоративном уровне Управление маркетингом на корпоративном уровне конкурентные стратегии

Понятие функционального маркетинга

Маркетинг классифицируется по различным параметрам: по географическим характеристикам, по сфере деятельности, по видам продукции, по социально-экономической градации и т.д. В частности, по степени развития маркетинга выделяют три вида:

• распределительный маркетинг (это торговая деятельность предприятия, которая включает сбыт, реализацию, логистику и рекламу);
• управленческий маркетинг (концепция управления разработкой, производством и реализацией товаров, при которой основой принятия решения является рыночная информация);
• функциональный маркетинг.

Определение 1

Под функциональным маркетингом понимается комплекс организационных и коммерческий функций компании, которые связаны с производством, сбытом продукции, исследованием рынка, ценовой и товарной политикой, а также стимулированием продаж.

Многие исследования доказывают, что в некоторых случаях, в частности при производстве промышленной продукции инструменты потребительского маркетинга не применяются. Для таких товаров больше подходит именно функциональный маркетинг.

Функциональный маркетинг включает в себя:

1. изучение функций продукции и потребности в ней;
2. постановка задач и условий их решения и внедрения;
3. выявление степени удовлетворенности реальной потребности компаниями-конкурентами;
4. определение сегмента для новой продукции;
5. выявление требований к качеству производства, к конструкции изделия, т.е. создании идеи товара.

Основные функции маркетинга в компании

Определение 2

Функции маркетинга - отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, которые могут функционирует самостоятельно.

Маркетинг как рыночная концепция управления и сбыта выполняет четыре группы функций:

• аналитическая;
• производственная;
• сбытовая;
• управления и контроля.

Первая функция включает исследование рынка, т.е. регулярный сбор информации о конъюнктуре рынков, изучение потребителей, исследование структуры компаний (фирмы-покупатели, фирмы-конкуренты, фирмы-посредники, фирмы-поставщики), изучение товарной структуры, а также оценка внутренней среды организации.

Вторая функция направлена на организацию производства новой продукции, разработку новых технологий, что является конкурентным преимуществом и фактором успеха. Это приводит к монопольному положению компании на рынке и возможности получения высокой прибыли. Также производственная функция способствует организации материально-технического снабжения, а именно закупки необходимых сырья, материалов и ресурсов. Кроме этого данная функция позволяет управлять качеством и конкурентоспособностью готовых товаров, которые соответствуют всем требованиям и стандартам.

Сбытовая функция или функция продаж включает в себя:

1. организацию системы товародвижения (комплекс функций обработки заказов, погрузки-разгрузки, формирования запасов на складе, хранения и транспортировки);
2. организацию обслуживания на высоком уровне (напрямую влияет на имидж компании, привлекает и удерживает клиентов, способствует коммерческому успеху);
3. проведение товарной и ценовой политики (эффективная политика в области формирования ассортимента и планирования продаж, цена реализации продукции позволяет оценить эффективность всех стадий производственно-сбытовой деятельности компании).

Последняя функция направлена на реализацию стратегического и оперативного планирования, без которого выполнение маркетинговых функций невозможно. Также это информационное обеспечение системы управления маркетингом в компании, комплекс маркетинговых коммуникаций, который обеспечивает организации активное воздействие на окружающую среду. И последнее – это организация маркетингового контроля, являющийся завершающим этапом процесса принятия и выполнения управленческих решений.

Управление маркетингом на функциональном уровне

Управление маркетингом осуществляется на нескольких уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. Корпоративный уровень предполагает разработку портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий. Инструментальный уровень – управление комплексом маркетинга: товар, цена, каналы распределения, продвижение.

Функциональный уровень включает:

• сегментация рынка;
• выбор целевых сегментов;
• позиционирование и репозиционирование;
• разработка комплекса маркетинга.

Замечание 1

На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, которые позволяют компании выбрать целевые рынки и разрабатывать для каждого маркетинг-микс. Маркетинговое подразделение должно определить основные принципы выделения целевых сегментов, основные характеристики товаров и услуг, соответствующие требованиям рынка. Это служит основной для последующего позиционирования компании.

На функциональном уровне выделяют три направления маркетинговых стратегий:

1. стратегии сегментации рынка;
2. стратегии целевого рынка;
3. стратегии позиционирования.

Первые виды стратегий позволяют выбрать части рынка, которые сегментированы по различным признакам. В этом случае различают стратегическую, продуктовую и конкурентную сегментацию.

Стратегии целевого рынка создают комплекс маркетинга 4Р, который способствует решению задач компании по росту продаж, достижению конкретной доли рынка и формированию благоприятного отношения к выпускаемым организацией товарам.

В рамках этой группы стратегий компания может принять следующие:

• недифференцированный маркетинг;
• дифференцированный маркетинг;
• концентрированный маркетинг.

Выбор той или иной стратегии зависит от следующих факторов:

1. наличие ресурсов у компании;
2. степень однородности рынка;
3. этап жизненного цикла товара;
4. степень однородности продукции;
5. стратегии маркетинга конкурирующих компаний.

Стратегии позиционирования позволяют предприятия найти привлекательное положение продукции на выбранном рыночном сегменте в глазах потенциальных покупателей относительно товаров конкурентов. В этом случае компания может выбрать два варианта действий. Во-первых, выпустить товар, который может быть похожим на товар конкурентов, а затем бороться за долю на рынке. Во-вторых, можно разработать свой товар или услугу, т.е. совершенно новый товар для привлечения и завоевания своих потребителей.

Введение 2

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне 4

1.1. Основные понятия управления маркетингом 4

1.2. Процесс управления маркетингом 13

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар» 26

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 26

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия 31

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар» 34

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта 34

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии 36

Заключение 40

Библиографический список 42

Введение

Актуальность тему управление маркетингом на корпоративном уровне. В настоящее время, когда условием экономического развития предприятий является активная деятельность последних на рынке, жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение фирм и гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможности и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы. Управление маркетингом на корпоративном уровне - это целенаправленная деятельность фирмы по регулированию своей позиции на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля исполнения каждой фазы позиционно-деятельностного поведения фирмы с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Целью управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является исследование сущности и практики управления маркетингом на корпоративном уровне.

Задачи курсовой работы:

раскрыть основные понятия управления маркетингом;

исследовать процесс управления маркетингом;

раскрыть особенности управления маркетингом на корпоративном уровне;

проанализировать управление маркетингом на корпоративном уровне на предприятии;

предложить пути совершенствования управления маркетингом на корпоративном уровне на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «Шар». Предметом исследования является система управления маркетингом на корпоративном уровне.

1. Теоретические аспекты управления маркетингом на корпоративном уровне

1.1. Основные понятия управления маркетингом

В основе термина «маркетинг» лежит слово «market», что означает «рынок». Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей.

Маркетинг согласно его широкому пониманию – это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются. В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия: потребность, желание, спрос, продукт, обмен, сделка, рынок (рис.1) .

Рис.1. Концепция маркетинга

Потребность – надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность, он или ее заменяет, или снижает уровень своих запросов. Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда, Маслоу и др.), в том числе определяющих поведение потребителей на рынке. Часто говорят, что главная задача маркетинга – найти потребность и удовлетворить ее.

Желание – это потребность, принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Иногда оно называется конкретизированной потребностью. Например, общая потребность в еде трансформируется в более частную потребность во фруктах, которая, в свою очередь, выливается в конкретизированную потребность, желание, купить яблоки. Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания, определяемые культурными, историческими, географическими и др. факторами. Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания. Потребители, проживающие в одной стране и испытывающие одну и ту же потребность, могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров.

Спрос – желание, конкретная потребность, подкреплены покупательной способностью. При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения товаров, которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение.

Продукт – все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления, с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт – это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, организации, виды деятельности, идеи).

Обмен – акт получения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то взамен. Обмен – только один из многих способов, с помощью которых люди получают желаемый продукт. Другими способами являются охота, огородничество. Сюда же относится воровство, попрошайничество. Обмен является одним из базовых понятий маркетинга. Для осуществления обмена необходимо, чтобы выполнялись следующие условия: сторон должно быть как минимум две; каждая сторона должна располагать чем-то, что могло бы представлять ценность для другой стороны; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной; каждая сторона должна быть свободной в выборе – вступать в обмен или нет; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукта. Соблюдение этих условий делает обмен возможным, а состоится он или нет – зависит от того, пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку.

Таким образом, маркетинг одновременно является системой мышления и системой действий.

Филипп Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.» .

В своем наиболее популярном образе управляющий по маркетингу предстает как специалист, изыскивающий столько клиентов, сколько нужно для реализации всего объема продукции, производимой фирмой в данный момент. Однако это - слишком узкое представление о круге его задач. Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда и сокращения.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом - это управление спросом.

Организация вырабатывает представления о желательном уровне спроса на свои товары. В любой отдельно взятый момент времени уровень реального спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Со всеми этими состояниями и приходится иметь дело управлению маркетингом.

Управляющие по маркетингу - этодолжностные лица фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и/или осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

Задачи маркетинга, соответствующие состоянию спроса, представлены в табл.1.

Таблица 1

Задачи управления маркетингом

1.2. Процесс управления маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов :

1) анализ рыночных возможностей;

2) отбор целевых рынков;

3) разработка комплекса маркетинга;

4) претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

Анализ рыночных возможностей. Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки.

Как правило, анализ рыночных возможностей включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых возможностей. Ф. Котлер утверждает, что одним из способов выявления новых рынков является использование сетки развития товара и рынка, которая включает 4 составляющие:

более глубокое внедрение на рынок; т.е. фирма должна увеличить объем продаж конкретного уже существующего товара, не меняя ни сам товар, ни группу потребителей, которым он реализуется. Средствами увеличения объема продаж могут служить увеличение расходов на рекламу, снижение цены товара, привлечение большего числа торговых учреждений для распространения товара;

расширение границ рынка; означает поиск новых рынков сбыта для уже существующего товара;

разработка товара; здесь имеется в виду реализация прежней группе потребителей новых товаров или различных модификаций уже существующего товара с новым набором потребительских свойств;

диверсификация; означает выпуск совершенно нового товара, удовлетворяющего потребности новой группы потребителей.

Что же касается оценки маркетинговых возможностей, то главной задачей здесь является определение наиболее подходящей для фирмы возможности. Маркетинговая возможность фирмы представляет собой ряд маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретной фирмой конкурентного преимущества. При оценке маркетинговых возможностей следует учитывать цель и ресурсы фирмы.

Отбор целевых рынков. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы (рис.3).

Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис.4. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия .

Рис.4. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис.5. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Рис.5. Структура секторов матрицы БКГ

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды);

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).

В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл.2).

Таблица 2

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой.

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

Если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

Внедрение нового товара на рынок;

Осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

Фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:

Работа на рынках с высокой степенью монополизации;

Выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная (удерживающая) стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

При удовлетворительной позиции фирмы;

В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

Постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);

Ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Для обоснования стратегии развития компания может воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.3) .

Таблица 3

Возможные стратегии развития

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи. При всей своей привлекательности у данной стратегии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку, довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с электронной приманкой и сенсорным управлением, но в конкурентной борьбе выиграет производитель дешевого дезодоранта против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение потребности, то есть не мышеловку и дезодорант, а средство против мышей.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли. Например, фирма, реализующая микрокалькуляторы, может воспользоваться тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов продавцов в магазинах и на базарах с покупателями. Возникает новая, ранее не существовавшая, группа потенциальных покупателей. Безусловно, здесь требуется интенсивная коммуникационная работа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы. Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Новый товар создает новый рынок - аксиома рыночной экономики. Однако, часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации . Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»). Главная же опасность диверсификации - распыление сил.

2. Маркетинговый анализ и управление на корпоративном уровне на примере организации ООО «Шар»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Шар» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Компания сотрудничает с множеством российских и зарубежных агентств и крупных туроператоров, для удобства бронирования туров создана система online-бронирования, благодаря которой возможно быстрое бронирование и подтверждение туров.

Большое значение уделяется профессиональному обслуживанию частных клиентов: подбор необходимых туров, точная информация и качественное предоставление необходимых документов для поездки. Основными направлениями являются отдых в Подмосковье, санаториях и пансионатах Краснодарского Края и Крыма, экскурсионные и индивидуальные туры за рубеж, горнолыжный отдых на лучших курортах России и Европы. Работа с надежными туроператорами гарантирует качественный отдых туристов. Также для постоянных клиентов создана дисконтная система скидок, позволяющая увеличивать бонус после каждой предоставленной услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту, удобная система бронирования и высокая степень ответственности гарантирует высокий уровень обслуживания в ООО «Шар».

Основной принцип работы фирмы - индивидуальный подход к каждому клиенту. Любой человек, обратившийся в ООО «Шар», может получить исчерпывающую информацию и квалифицированную помощь не только по организации туристической поездки, но и по оформлению виз в любую страну мира, приобретению авиа- и ж/д- билетов, бронированию номера в отеле, прокату автомобиля, заказу экскурсий и т.п.

Организационная структура ООО «Шар» представлена на рис.6.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели ООО «Шар» за 2004-2006гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют об улучшении основных экономических показателей деятельности ООО «Шар» за 2004-2006гг. Так выручка от реализации выросла на 740 тыс.руб. или на 4,4 % (рис.7).

2.2. Анализ конкурентоспособности и SWOT – анализ предприятия

Наиболее сильными конкурентами ООО «Шар» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «Шар». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «Шар». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар» представлена в табл.5.

Таблица 5

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шар»

Таблица 6

SWOT – анализ ООО «Шар»

Из таблицы видно, что у фирмы ООО «Шар» есть все предпосылки для стабильного развития на рынке: расположение офиса в центре города; выраженные предпринимательские способности руководства компании, сплоченность коллектива, командный дух, гибкая ценовая политика, продолжительные партнерские отношения.

С другой стороны развитие организации тормозят такие факторы, как: отсутствие четкого позиционирования услуг, нецентрализованное принятие решений, отсутствие стратегии развития.

Положение компании на рынке может быть улучшено, если внутри фирмы будут проводиться маркетинговые исследования отрасли, покупателей, услуг; если будет разработана эффективная стратегия развития, улучшено качество обслуживания клиентов, предложены новые услуги покупателям.

3. Совершенствование управления маркетингом на корпоративном уровне в ООО «Шар»

3.1. Формирование альтернативных стратегий развития организации и выбор ее окончательного варианта

Для обоснования стратегии развития компании воспользуемся матрицей Ансоффа (табл.7).

Таблица 7

Возможные стратегии развития ООО «Шар»

Проанализировав описанную выше информацию, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании. Для ООО «Шар» мы выбираем две альтернативные стратегии: глубокое проникновение на рынок и диверсификация.

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

3.2. Механизм реализации выбранной стратегии

Долгосрочная стратегия развития компании должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

проявлять в беседе с клиентами эмоциональность, сопереживание, доверительность;

акцентировать внимание клиентов на выгодных сторонах предлагаемых туров;

повышать заинтересованность покупателей, ссылаясь на положительные отзывы и собственный опыт;

уметь преподносить сувениры, вызывая тем самым положительные эмоции у посетителей;

Стимулирование розничных турагентов

Применительно к розничным туристским фирмам задачи стимулирования включают: поощрение их к введению новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; подрыв мер стимулирования, применяемых конкурентами; формирование у розничных фирм приверженности к сотрудничеству; выход со своим предложением в новые торговые точки.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров, непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет;

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Наиболее важной задачей управления маркетингом на корпоративном уровне является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «Шар». Компания работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «Шар» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «Шар» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «Шар» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «Шар» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «Шар» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

Библиографический список

1.Конституция Российской Федерации"от 12.12.1993

2.Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1

Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Среди корпоративных стратегий различают следующие.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

«звезды» – сохранение лидерства;

«дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

«трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

«собаки» – уход с рынка.

Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

матричном представлении результатов стратегического планирования.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям

3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:

А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ

2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:

стратегическую сегментацию;

продуктовую сегментацию;

конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.

3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.

Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:

продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Все задачи маркетинга , которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на след.группы: 1.определение миссии компании. 2.выделение СХЕ 3.оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ 4.формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ.

В структуре решаемых задач на корпоративном уровне стоит отдельно формирование маркетинговых стратегий. Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаим-я пред-я с рынком и согласование его потенциала. Они направлены на расширение и создание новых сфер предприн. деят-ти предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.

Роль корпоративной миссии (рис.):

миссия корпорации

· Видение цели

· Общая стратегия бизнеса

· Стр-я функц.подразделений

1)формирование корпоративной миссии заставляет менеджмент предприятия пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса;

3)корп.миссия имеет огромн.значение для коммуникации как внутри организации, так и вовне.

Параметры, кот. должна соотв-ть корпоративная миссия:

1)Миссия должны быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;2)в основе миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потребителей;3) должен быть четкий ответ почему потребители будут покупать товары данной, а не другой корпорации.

5. Маркетинговые стратегии предприятия на корпоративном уровне (стратегии роста, портфельные стратегии)

На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий : портфельные, стратегии роста и конкурентные . Все они формируются на основе использования отдельных марк-х моделей, позволяющих представить деятельность предприятия и проанализировать его положение на рынке в структуре опр-х показателей, хар-х осн. элементы, такие как предприятия и его продукт, потребителя и конкурентов, работающих на рынке.

Портфельные стратегии напр. на форм-е наиболее эффективного сочетания СХЕ в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде рез-ты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.

Основные портфельные модели:

-модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ) оценивает существующий ассортимент. Политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).

«Звезды» – сохранение лидерства, «дойные коровы» – получение максимальной прибыли, «Трудные дети» -инвестирование и избирательное развитие, «Собаки» -уход с рынка или малая активность;

-модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристик предприятия (показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекательность рынка). Является модификацией модели БКГ.

;

-модель закрепления , позволяющая выявить соотношения величины рынка (его емкости) и занимаемой предприятием на нем доли;

-модель приверженности , позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении с занимаемой ею долей рынка)

Потенциальный лидер – высокая конк-сть предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка;

Сегодняшний лидер – высокий показ-ль конк-сти при большой доли рынка;

Малоизвестные предприятия – качество которых не устраивает потребителей, низк.конк-сть, небольшая доля рынка;

Серьезный конкурент – предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей, т.к.низкий показ-ль конк-сти;

-модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения/уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества)

Показатель рентабельности определяется след.об-зом:

ROI (рентаб-ть инвестиций) = доход от реализации продукта/инвестиционные вложения в продукт.

Здесь возможно несколько путей решений проблемы:

Наилучшая стоимость услуги – это его минимальная стоимость; ниже средней стоимости, равная средней сумме или равная сумме, которую покупатель готов заплатить за нее.

Стратегии роста относятся к той группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП принять правильное решение относительно своего развития. Выделяют 3 возможных направления роста:

Органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;

Интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (вертикальная/горизонтальная интеграция);

Диверсификационный рост, хар-ся уходом в другие сферы деятельности.

Стратегии роста: матрицы Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ.

Матрица Ансоффа . Для выяления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил воспользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость 2ух параметров: область деят-ти и тип стратегии, позволяет разработать линию поведения компании по возможным приобретения. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка, через которые может быть реализован потенциал компании.

Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.

Специализированная деят-ть базируется на сильном эффекте от обоих составляющих (компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции).

Стратегия концентрированной деят-ти учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

В области фрагментарной деят-ти стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации (используется на начальном уровне производства, потенциально бесперспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.

Выход из бесперспективного положения лежит в изменении хар-ра деят-ти предприятия, освоения новых направлений.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают опр.превосходство над конкурентами. Возможности по достижению конкурентного определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции.

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (изменения рекламы, ассортимента, упаковки). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (желание стать лидером).

Конкурентно преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, путем придания им большей потребительской полезности т.е. всем параметрам, которые входят в параметр конк-сти компании. Осн. цель – это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой цены и высокой цены формирует «рыночную силу» товара . Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство об-ся на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет пр-во. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарт товарам, управлению издержками, контролю расходов и т.п. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущество предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ. Компания определиет это для каждого перспективного СХП.

6.. Анализ текущего положения СХП. Стратегические хозяйственные единицы. Комплексное использование маркетинговых моделей (конкурентные стратегии.).

на корпор.уровне :-анализ деятельности предприятия; оценка причин низкой (высокой) эфф-ти работы; формулировка стратегических целей и альтернатив компании;

Выделяются три группы марк-х стратегий на корпоративном уровне: портфельные стратегии; стратегии роста; конкурентные стратегии.

Стратегическая хоз.единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет конкретный целевой рынок; определенную ассортиментную группу продукции; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов на рынке; явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

		Конкуренты на рынке

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентации на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать услугу именно этого предприятия, а не его конкурентов. Принято считать, что маркетинг СХЕ предст-т собой совок-ть 5 базовых подсистем, последовательно связанных между собой:

И-> СВП-> КМ-> О-.> К

Где И – исследование рынка товаров и услуг; СВП – сегментирование, выбор, позиционирование; КМ – комплекс маркетинга (набор основных компонентов: товар, цена, методы распределения товаров и услуг, методы продвижения); О – обеспечение; К – контроль (получение обратной связи, оценка результатов, пересмотр и улучшение стратегии СВП и тактики КМ).

Основу стратегического планирования деятельности компании составляет стратегический маркетинг. Он может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

Определение стратегических хоз-х единиц (СХЕ);

Установление целей маркетинга;

Комплексный анализ ситуации для СХЕ (анализ окр.среды маркетинга, ан-з деят-ти предприятия);

Разработка стратегического плана маркетинга;

Разработка тактики маркетинга.

Модель структуры для проведения анализа текущего положения (АТП) предприятия на рынке товаров и услуг:

АТП = {К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS} (1)

К – конкурентоспособность ПРН (продуктово-рыночное направление); П – привлекательность ПРН; Е – емкость рынка; ППР – перспективы роста рынка; Д – доля рынка; ROI/ROS – рентабельность инвестиций/ рентабельность продаж.

В структуре маркетинговых моделей можно выделить следующие две группы моделей АТП:

Модели первого уровня (АТП I), которые используются для расчета отдельных показателей (показатель конк-сти, емкость рынка, привлекат-ть рынка и др.);

Модели второго уровня (АТП II), которые позволяют провести комплексную оценку по нескольким показателям (по показателям привлекательности рынка и конк-сти продукта, емкости рынка и занимаемой на нем компанией доли рынка и т.д.).

Модели АТП I не являются универсальными для всех сфер деят-ти. Включение той или иной модели в комплекс анализа зависит от того, какой из способов расчета отдельных показателей, входящих в комплексные модели АТП II, более эффективен с учетом специфики проводимых МИ.

Модели же АТП II являются универсальными для всех сфер деят-ти.

АТП включает след.шаги:

1 шаг. Исп-ся матрица Джи-и-МакКинзи. Для всех типов СХП рассчитываются показатели конк-сти и привлек-ти. Они позволяют определить:

Является то или иное СХП конкурентоспособным;

По каким позициям показателя конк-сти предприятие проигрывает осн.конкурентам.

2 шаг. Используется матрица «Закрепление». Для всех типов ПРН рассчитываются показатели емкости (или потенциала рынка) и долей рынка. Она позволяет наглядно оценить (в шт. руб) емкость рынка и соотнести ее с возможностями собственного производства и перспектив увеличении объемов продаж, сравнивая емкость рынка и занимаемые предприятиями-конкурентами доли рынка.

3 шаг . Используется модель «Приверженность», которая определяет приверженность покупателей предприятий и производимых ими товаров и услуг в виде сравнения показателя конк-сти компании с занимаемой ею долей рынка.

Шаг 4 . Использует матрицу БКГ. Она позволяет соотнести темпы роста отрасли или продаж товаров/услуг с занимаемой предприятием долей рынка. При этом под зоной низкого темпа роста понимается темп роста отрасли ниже 1. Строя модель БКГ получили представление о положении выпускаемого предприятием ассортимента с целью формирования предварительных выводов о том, какие СХП перспективны, а какие нет с точки зрения темпов роста рынка и их доли в общем объеме продаж.

Шаг 5 . Использует матрицу «Покупатель/Продавец», которая позволяет не только определить уровень рентабельности, но и соотнести его с оценкой потребителями такого важного показателя как соотношение «цена/качество» реализации товаров/услуг, показывает возм-ть повышения цен в случае низкой рентабельности СХП, при этом не ухудшается соотношение «цена /кач-во».

Шаг 6. Построение Модели: матрицы сочетаний субъективной оценки лицом, принимающим решение о СХП, и результатов оценки СХП с использование комплекса моделей. Этот шаг позволяет соотнести объективную и субъективную оценки СХП.

7.Управление маркетингом на функциональном уровне. Стратегический маркетинг: общие положения

На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий. В задачу стратегического маркетинга входит сегментирование рынка, которое включает в себя выделение целевых рынков сбыта товаров/услуг предприятия, выбор соответствующих сегментов рынка и позиционирование товаров, услуг на выбранных сегментах рынка. Для этого маркетинговой службой предприятия должны быть определены основные принципы выделения целевых сегментов рынка, с помощью которых описаны целевые сегменты, сформированы основные хар-ки товаров/услуг, вытекающие из требований и выделенных целевых сегментов рынка. Последние составляют основу позиционирования товаров/услуг предприятия на том или ином сегменте рынка.

Необходимо отметить, что исходной информацией для решения задачи стратегического маркетинга являются результаты, полученные в ходже решения первых трех групп задач алгоритма (корпоративный уровень – миссия, цели, задачи; функциональный уровень – стратегический маркетинг; инструментальный уровень – тактический уровень). Сегментирование рынка, позиционирование продуктов/услуг проводится на основании тех стратегических целей, которые компания сформулирована для себя.

8. Управление маркетингом на функциональном уровне. Покупательское поведение и модели его представления. Сегментирование рынка, модели сегментирования

Сегментация рынка – это разбиение рынка на участки групп покупателей по различным признакам (хар-ки потреб., мотивов приобретения, каналов распределения, форм продажи, географии рынка, конкурентов и др.). сегменты различаются между собой по хар-ру спроса потребителей и по их реакции на маркетинговые усилия предприятия.

Необходимость сегментации определяется давлением рынка (эк.рост – усложнение моделей сегментации, эк.спад – свертывание сегментов, т.к. потребители переходят на более низкий уровень удовлетворения своих потребностей).

Методы сегментации рынка:

1)Метод сегментации по выгодам основан на модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение 3 этапов:

1.определение выгод, которые интересуют потребителей, и оценка их важности;

2.определение различий в образе жизни, группировка потребителей по этим оценкам;

3.определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.

В центре внимания – искомые потребителем выгоды от товара, они определяют восприятие и оценку альтернатив

2)Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции потребителей и технологии. На основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.

3)Метод многомерной классификации . Сущность заключается в одновременной многомерной (автоматической) классификации признаков потребительского поведения. Базируется на предположениях: в один тип людей объединяются люди, имеющие сходство между собой по ряду признаков (демографических, соц.-эк-х, психографических). Степень сходства у людей, принадлежащих одному типу должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих разным типам.

4)Метод группировок с остоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. При этом один из признаков выделяется в качестве системообразующего. Формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара.

5)Метод функциональных карт предполагает проведение «двойной» сегментации: по продуктам и по потребителям. Такие карты могут быть однофакторными и многофакторными.

На какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функц. параметры соответствуют запросам потребителей.

Основа выбора любого сегмента рынка является его привлекательность. Сегмент рынка должен быть однородным с точки зрения реакции на маркетинговые усилия.

Требования к сегменту: -емкость;-доступность;-устойчивость;-прибыльность;-совместимость;-эффективность;-защищенность.

Оценка привлекательности сегмента идет в результате определения привлекательности рынка, конк-сти продукта, а также других показателей в структуре моделей.

Сегмент должен быть емким и измеримым , так как надо определить его реальную емкость и потенциал роста.

Доступность , как хар-ка возможности построения адекватной сбытовой сети, использования инструментов продвижения и стимулирования продаж, является одним из важнейших параметров при оценке выбора сегмента.

Оценка устойчивости группы определяется через время и форму ее существования в виде, соответствующим выделенным признакам сегментации.

Прибыльность оценивается через норму прибыли, ROI и т.д.

Важной хар-кой явл. совместимость сегмента с рынками, которые в настоящее время занимают конкуренты, как они будут реагировать на усилия нашей компании по продвижению продукта.

Эффективность - насколько все структуры предпр. готовы к работе на выбранном сегменте, полно ли будет реализован потенциал.

Корректный расчет след.2ух показателей чаще всего позволяет предприятия выбрать сегмент:

-потенциальный спрос – макс возможный размер спроса, который может быть предъявлен потребителям (нужно измерить: численность потенциальной группы, потенциально возможное кол-во продаж в натуральных единицах и в стоимостном выражении);

-реальный спрос – размер фактической реализации товара за опр.срок, выраженный в натуральном выражении.

модель стимулы-отклик показывает, как побудительные факторы маркетинга и окр.среды проникают в сознание покупателей и вызывают опр.реакцию на покупку.

Задача маркетологов – выявить зависимость между стимулами маркетинга и ответной на них реакцией покупателей. (как влияют хар-ки покупателя на покупку? каким об-зом покупатели принимают решения о покупке?).

На совершаемые ими покупки влияние оказ-т факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. Большинство факторов не поддаются контролю со стороны участников рынка. Котлер предложил детализированную модель принципов сегментирования рынков конечных потребителей .

Принципы сегментирования:

Географический - регион, округ, город, плотность,климат;

Демографический – возраст, пол, размер семьи, этапыЖЦ семьи, уровень дохода;

Психографический – обществ.класс, образ жизни, тип личн.

Поведенческий – стиль приобретения, статус покупателя, искомые преимущества, степень восприятия, отношение.

Географический принцип: предприятие выбирает: либо сконцентрировать деят-ть на одном или нескольких геогр.сегментах, либо действовать сразу во всех сегментах, не обращая внимания на различия в нуждах и потребностях покупателей, обусловленные их географическим положением.

Демографические принципы личного порядка: с возрастом происходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых товаров и услуг. Нужно определять целевые признаки семьи и разрабатывать соответствующие интересам товары и целенаправленные маркетинговые планы.

Психографический принцип : влияние на хар-р приобретаемых товаров оказывает род занятий человека. Участники рынка стремятся выделить группы по роду занятий, члены которых проявляют повышенный интерес к его товарам и услугам.

Мотив (побуждение) – нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать способы ее удовлетворения.

Долгосрочное и устойчивое развитие компании базируется на системе стратегического управления, основополагающим элементом которой является корпоративная стратегия. В зависимости от уровня управления в диверсифицированной (многопрофильной) компании различают три уровня стратегий (рис. 2.1):

• корпоративная стратегия;
• стратегия бизнеса (деловая);
• функциональная стратегия.

Рис. 2.1.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия. В рамках корпоративной стратегии определяется выбор хозяйственных подразделений (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции; решаются вопросы диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры компании; слияния, приобретения, вхождения в интеграционные структуры и т.д. Например, компания IBM предлагает как программное обеспечение, так и серверы, поскольку каждое направление является стратегически значимым для компании, сформированы соответствующие стратегические бизнес-единицы, а целью корпоративной стратегии является обеспечение долгосрочной согласованной совместной деятельности по этим направлениям.

Стратегии бизнес-линий или деловые стратегии разрабатываются для каждой самостоятельной бизнес-единицы компании с учетом корпоративной стратегии и направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти стратегии определяют, как компания будет конкурировать на конкретных товарных рынках, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Обеспечить выполнение корпоративной и деловых стратегий призваны функциональные стратегии - стратегии развития функциональных подразделений компании. На практике в бизнес-единицах компании функциональные подразделения часто дублируются, например, каждая бизнес-единица может иметь свой отдел сбыта, стратегия которого может существенно отличаться от других. Общие функциональные стратегии обеспечивают существенное повышение эффективности бизнес-процессов компании за счет синергетического эффекта. Решение об общих требованиях к таким стратегиям принимается на корпоративном уровне управления компанией.

Стратегия НИОКР определяет направления развития научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и направлениями развития бизнес-единиц; производственная стратегия включает перспективные направления развития производственных процессов и технологий; финансовая стратегия формирует основные принципы управления финансами: источники получения прибыли и инвестиционные направления. Стратегия управления персоналом включает перечень необходимых компетенций сотрудников, принципы найма, обучения и повышения квалификации, а также оплаты и стимулирования труда. Существуют и другие функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых маркетинговых решений, направленных на достижение генеральной цели компании и исходящих из оценки рыночной ситуации и возможностей компании, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Элементами стратегии являются:

• долговременные маркетинговые цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии маркетинга, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• система управления маркетингом, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Маркетинговая стратегия определяет целевых потребителей (на основе сегментации рынка) и конкурентные преимущества компании (см. параграф 2.3.) на рынке (на основе конкурентного анализа), с учетом которых разрабатывается комплекс маркетинга, который ее детализирует по направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики (см. гл. 3).

В рамках маркетинговой стратегии разрабатываются и реализуются программы управление брендами. Создание бренда основывается на результатах сегментирования рынка, определении предпочтений целевых потребителей и позиционировании товара, т.е. формировании его особого места в сознании потребителя на фоне конкурентных предложений.

Стратегия маркетинга должна быть направлена па оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибок менеджмента, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние па рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются на несколько лет вперед, конкретизируются в проектах, программах, практических действиях и реализуются в процессе их выполнения.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий, соответствующих стратегическим целям организации. Так, в случае ориентации компании на развитие клиентов используются клиентоориентированные стратегии (см. параграф 2.1.), в ситуации, когда компания укрепляет свои конкурентные позиции, используются стратегии обеспечения конкурентного преимущества (см. параграф 2.3.), уровень конкурентности рынка и сила конкурентов определяю!" выбор стратегии конкурентного поведения, при этом компании должны заботиться о своем развитии посредством реализации стратегий развития на внутреннем или международном рынках (см. параграф 2.4).

Как было отмечено в главе 1, маркетинг все более глубоко проникает в систему управления и становится ядром стратегического менеджмента (рис. 2.2). Это связано с тем, что именно маркетинг уделяет внимание ключевому фактору успеха компании - своим потребителям, обеспечивая тем самым создание внешнего конкурентного преимущества.

Выбор целевой группы потребителей имеет ключевое значение для разработки маркетинговой стратегии: стратегия, успешно реализуемая на одном рынке, может быть категорически неприемлема для другого типа потребителей. Процесс сегментирования предшествует любым стратегическим разработкам компании.

Сегмент рынка - однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.

Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства па наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте).

Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга. Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью его целенаправленное регулирование, а оно будет эффективным, если дифференцировано по различным группам потребителей. О роли сегментации в стратегическом маркетинге говорят цитаты известнейших маркетологов.

"Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму" (Питер Дойль). "Если вы не мыслите сегментами, значит, вы вообще не думаете" (Теодор Левит).

Пример 2.1

В конце 1970-х гг. компания Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов электрографического косвенного копирования.

Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы: в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Салоп были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок .

Целевой сегмент (рынок) - сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для компании основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).

Макросегментация - это разбиение рынка на части в зависимости от типа удовлетворяемой потребности (определение сферы деятельности, выбор базового рынка).

Микросегментация - это выделение целевого сегмента (сегментов) внутри выбранного базового рынка.

Целями сегментации являются:

• поиск на рынке тех покупателей, чей спрос компания может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;
• определение незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
• определение рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
• концентрация усилий только на тех покупателях, чьи потребности компания может удовлетворить лучше других.
• определение зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
• исключение тех покупателей, чей спрос могут лучше удовлетворить конкуренты.

Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние компании. Малые компании, как правило, ориентируются на рыночную нишу - более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой компании или неперспективные по емкости для крупных компаний. Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги).

Критериями корректности сегментации принято считать:

• измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
• доступность сегмента (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для компании методы продвижения товара);
• выгодность сегмента (большая емкость сегмента на длительную перспективу).

После проведения сегментации необходимо оценить, с одной стороны, насколько полученные сегменты привлекательны для компании, а с другой стороны, сможет ли компания, основываясь на собственных стержневых компетенциях (см. разд. 2.3), создать конкурентоспособное предложение для различных сегментов.

Пример 2.2

Креативное сегментирование может оказать существенную пользу в конкурентной борьбе, поскольку позволяет компании хотя бы временно сконцентрироваться на той части рынка, в которой не существует конкуренции. Французская компания Dапопе создала бренд фруктово-кисломолочных продуктов "Растишка", впервые ориентированный на детей дошкольного и младшего школьного возраста. Несмотря на то, что на российском рынке йогуртов в начале XXI в. было много конкурентов, в детском сегменте "Растишке" первоначально никто не противостоял. И сегодня этот бренд в данном сегменте является ведущим.

Для успешного достижения стратегических целей покупатель должен быть интегрирован в центр процесса планирования деятельности организации. Эта задача решается с помощью комплекса мероприятий стратегического маркетинга, конечной целью которого является разработка клиентоориентированной маркетинговой стратегии, поддерживающей реализацию корпоративной стратегии. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматриваться не только как функциональная стратегия, но и как важнейшая составная часть деловой стратегии.

Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Следует иметь в виду, что термин "клиент" шире, чем "потребитель", и включает также членов бизнес-сообщества: партнеров, реселлеров.

Клиентоориентированная стратегия разрабатывается на основании текущей рыночной ситуации и тенденций, складывающихся па рынке, ее реализация пронизывает различные бизнес-процессы. Особое внимание уделяется процессам управления взаимоотношениями с клиентами: формированию заказа, реализации маркетинговых программ; интерактивному взаимодействию с клиентом, послепродажному сервису и т.д. Операционные процессы, обеспечивающие своевременную доставку продукции и необходимую себестоимость, инновационные (разработка новых и модернизация существующих продуктов) и другие процессы направлены в конечном счете также на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, практическая реализация клиентоориентированной модели бизнеса имеет характер глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы, а не только бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, - продажи, маркетинг, послепродажный сервис.

Появление концепции управления взаимоотношениями с клиентами стало, но существу, реакцией бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов, становящихся все более разборчивыми. Теперь мало продать товар или услугу клиенту, их надо продать правильно: преподнести, проявив осведомленность о предпочтениях клиента, его вкусах, возможностях, упаковав товар или услугу соответствующим образом. Клиент персонализируется, формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Формируется идеология клиентоориентированности всей компании. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами призвана, прежде всего, обеспечить повышение лояльности целевых клиентов компании (рис. 2.2).

Клиентоориентированность становится особенно выгодной при высоком уровне конкуренции, поскольку в случае насыщения рынка товарами стоимость привлечения нового клиента существенно превышает стоимость удержания существующего.

Рис. 2.2.

Реализация клиентоориентированной стратегии связана, как правило, с изменением корпоративной культуры и внедрением специализированных информационных (CRM) систем. Она рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс общения, в который вовлечен каждый сотрудник компании, как искусство и науку использования сотрудниками информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник, в каком отделе он работает, где находится офис.

Появилось понятие жизненного цикла клиента, включающее этапы от первого контакта и привлечения его внимания к товару (услуге) и заканчивая поддержанием лояльности.

Жизненный цикл клиента - это период времени от момента знакомства потенциального клиента с компанией и ее товаром до отказа клиента от дальнейшего взаимодействия.

Этапы жизненного цикла клиента, представленные на рис. 2.3, характеризуются изменяющимся с течением вре

Рис. 2.3.

мени поведением клиента по отношению к компании. Клиенты вступают во взаимоотношения с компанией и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией.

Накопление информации о взаимодействиях с клиентом позволяет прогнозировать его поведение в течение жизненного цикла и достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов.

• 1. Кто мой клиент (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?
• 2. Где, в каком месте происходит контакт клиента с организацией?
• 3. Является ли предложение организации более привлекательным, чем предложение конкурентов, и почему?
• 4. Насколько эффективно строятся взаимоотношения с клиентом?
• 5. Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
• 6. Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?

В условиях современного рынка сместились акценты во взаимоотношениях клиента с компанией: если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом - как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.

Изменилась и "пирамида" ценностей клиента. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей "пирамиды" мотивов:

• наличие продукта (компания имеет то, что я хочу);
• ценность (цена соответствует моим ожиданиям);
• удобство (продукт легко получить и использовать);
• доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная - не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.

Лояльность- это готовность клиента и компании поддерживать длительные деловые отношения.

Одним из показателей лояльности клиентов - потребителей являются повторные покупки. Например, исследование, проведенное компанией Dell показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их online-магазин, расположились в следующем порядке:

• качество обслуживания;
• доставка заказа в срок;
• возможность доставки в любое место;
• легкость оформления заказа;
• широкий выбор продукции у компании;
• доступ к полной информации по всем продуктам;
• удобная система навигации по сайту;
• цена.

Лояльность клиента базируется на высокой степени его удовлетворенности. Удовлетворенные клиенты, многие годы сохраняющие верность единственной обслуживающей компании, как правило, более выгодны, чем новые: компания минимизирует издержки, связанные с их привлечением, удовлетворенные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.

Например, П. Дойль приводит следующие данные о том, что лояльные потребители являются ценнейшим активом компании.

• 1. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в 1 тыс. долл. США, за 10 лет сумма возрастет в 50 раз. Это объясняется тем, что лояльные потребители приобретают больше товаров компании, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
• 2. Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3-5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
• 3. Происходит увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя компания теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.
• 4. "Весьма довольные" потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки "просто довольными" потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
• 5. Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем один такой потребитель предостережет не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чревата убытками в 10 тыс. долл. США в течение жизненного цикла покупателя, а общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.
• 6. Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6 столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
• 7. Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
• 8. Низкое качество товара - не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине, 2/3 - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.

Таким образом, инвестиции в работу с существующими клиентами прямо определяют эффективность и устойчивость бизнеса.

Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире организации розничной торговли, ежегодно объезжая все свои магазины, напоминал всем, от кассиров до менеджеров, о том, что "единственный человек, который может уволить нас всех, - это покупатель" . Он был убежден, что именно потребители определяют, какие организации будут процветать, а какие прогорят. Уолтон воспринимал власть потребителей как реальный рыночный феномен - делая свой выбор на рынке, покупатели голосуют за "кандидатов", которые, по их мнению, должны обязательно выжить на гиперконкурентном розничном рынке.

Таким образом, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, представляющая собой одну из основ стратегического маркетинга, по существу становится общекорпоративной идеологией, па которой строится бизнес компании и разрабатывается стратегия развития. Эта идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. В основе общекорпоративной идеологии лежит миссия компании, определяющая главную цель предприятия, связанную прежде всего с тем, что компания готова предложить своим клиентам. Таким образом, разработка миссии должна также опираться на маркетинговые принципы.

В реализацию корпоративной идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения. Управление взаимоотношениями с клиентами - это не функция одного отдельного взятого подразделения, эта функция становится частью корпоративной культуры компании, влияющей на оргструктуру компании, поведение сотрудников внутри и вовне ее, систему внешних коммуникаций компании.

Следовательно, в условиях усиления рыночной конкуренции маркетинг становится системообразующим элементом управления, обеспечивающим разработку и реализацию клиентоориентированной стратегии развития компании.

• Минцберг Г., Куинн Дж. Б„ Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
• Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 67.
• Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007.

← Вернуться