• 1. Производственный менеджмент: основные понятия, цели и задачи
• 2. Производственная мощность: определение, загрузка и планирование производственной мощности
• 5. Принципы организации производственного процесса

1. Производственный менеджмент: основные понятия, цели и задачи

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный менеджмент является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы , которые реализуются в соответствии с определенными принципами , основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики, законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь, и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Производственный менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, которая имеет целью повышения его эффективности и увеличения прибыли, то есть это управленческий процесс, направленный на формирование комплексной системы производства на основе оптимального использования ресурсов с целью обеспечения необходимого уровня прибыльности. Он имеет пять составляющих:

Формирование и функционирование производственных систем;

Менеджмент производственного процесса;

Менеджмент производственных фондов;

Менеджмент качества;

Менеджмент создания и освоения новой продукции.

Производственный менеджмент включает комплексную систему обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она охватывает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбытом и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадий жизненного цикла.

Как известно, именно в производственной сфере создаются предпосылки и возможности ускоренного экономического развития, поэтому сегодня придается большое значение управлению операциями именно в этой сфере.

Менеджмент производственной деятельности - наиболее структурированная и четко детерминирована отрасль операционного менеджмента. В производственном менеджменте операции подлежат достаточно жестком и более или менее однозначной планированию "расчета и контроля. Существенную организующую роль в управлении играет текущий контроль. Управление операциями в производственной сфере начинается с идентификации типа технологий. Глубина разделения труда, тип специализации и кооперации производства определяют построение управленческой структуры операционной системы.

Операционный менеджмент формально представляется как сфера менеджмента, который связан с производством товаров и услуг, предусматривает использование специализированных методов и приемов для решения производственных задач. В круг обязанностей операционных менеджеров входит вся деятельность организации, касается преобразования входных ресурсов на производственный выпуск. То есть это менеджмент в процессе создания товаров (услуг), который осуществляется на уровне операций, начиная с обеспечения организации необходимыми ресурсами и в течение их трансформации в готовые товары (услуги).

Термин "операции" является достаточно широким и касается промышленного и сельскохозяйственного производства, а также предоставление услуг организацией любого типа (государственной, частной и т.п.).

Операционная функция охватывает все действия, результатом которых являются товары, услуги, предлагаемые организацией на рынке. Без этой функции, разумеется, ни одна организация существовать не может. Для осуществления операционной функции создается соответствующая операционная система.

Операционная система создается и функционирует на основе стратегии операционной деятельности, которая в свою очередь является одной из функциональных стратегий (субстратегий) развития организации. Относительно промышленного предприятия полная система производственной деятельности называется операционной. Банк или больница также выполняют операционные функции, хотя не имеют ничего общего с технологией обработки материалов или конвейером. Поэтому управление операциями аналогично управления производством за исключением того, что первое из них охватывает широкий круг проблем и используется в организациях, деятельность которых не связана с технологией предприятий обрабатывающей или любой другой отрасли промышленности. Однако есть определенное сходство в подходах, принципах деятельности менеджера промышленной фирмы, страховой компании, банка, клинической больницы и тому подобное.

Операционный менеджмент - это термин, который происходит от англ. production and operations management, что в переводе означает управление производством.

Американские профессора Р. Чейс и Н. Аквилано определяют операционный менеджмент как управление всеми ресурсами, необходимыми для производства продукции и предоставления услуг организацией. Другие американские исследователи С. Ли и М. Шнайдер утверждают, что операционный менеджмент - наука о концепции, методы, процедуры, технологии, используемые управленцами в процессе создания и функционирования операционной системы.

Российские профессора З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин определяют производственный менеджмент как систему взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление производственной стратегией, программой, производством в оперативном режиме, материальным обеспечением производства, ценообразованием, затратами в производстве. Каждый из этих элементов касается управления производством и требует соответствующего рассмотрения в их взаимосвязи и взаимодействия.

Итак, можно сделать вывод, что управление операциями по отношению к предприятию - это процесс проектирования, планирования, согласования, контроля всех средств, процессов и видов деятельности, необходимых для превращения труда, капитала, материалов, энергии и профессиональных навыков на товары и услуги для удовлетворения потребностей внешнего среды. Система операционного менеджмента формируется на основе операционной стратегии (рис. 6.1).

Чаще всего операционную систему подают как совокупность трех взаимосвязанных подсистем: перерабатывающей, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля (рис. 6.2).

Рис. 6.1. Порядок построения системы операционного менеджмента

Рис. 6.2. Операционная система и подсистемы

Перерабатывающая подсистема осуществляет продуктивную деятельность, связанную непосредственно а превращением входных величин на выходные результаты.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством выходов, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей системы информацию о состоянии системы, которая поступает из микросреды (цели, политика, персонал и т.п.) и из внешней среды (спрос на продукцию, стоимость ресурсов, тенденции развития техники и т.п.).

Основной целью операционного менеджмента является производство продукции своевременно и с минимальными затратами. Задача каждого производственного подразделения могут быть разными, но основная управленческая цель остается одной для всех: безусловное выполнение заданной производственной программы и достижения при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

На практике большинство зарубежных фирм использует дополнительные критерии оценки и контроля своих целей. Типичными критериями для оценки промышленной фирмы являются:

Количество произведенной продукции;

Расходы на материалы, сырье, персонал и т.д.;

Качество и надежность продукта;

Своевременность доставки;

Капиталовложения и их окупаемость;

Гибкость в случае изменения продукта;

Гибкость изменения объемов производства.

Однако большинство из этих критериев характеризуют деятельность производителя и в меньшей степени направлены на потребителей. Поэтому Р. Шонбергер, учитывая опыт лучших компаний, определяет следующие критерии оценки целей корпоративного уровня:

Расходы потребителя;

Выигрыш времени;

Качество продукции;

Гибкость.

В современных условиях хозяйствования специфика управления производством определяется с учетом рыночных условий, с середины 80-х годов характеризуются следующими факторами:

Сокращение жизненного цикла товара, расширение номенклатуры изделий за уменьшение их объемов (а не производство крупных партий стандартных продуктов);

Значительное усложнение технологических процессов (по сравнению с конвейерными линиями), что приводит к повышению требований к квалификации и уровня подготовки персонала;

Повышение требований к уровню качества обслуживания и сроков выполнения заказов, вызывает трудности в использовании традиционных производственных систем и в механизме принятия решений.

Совершенствование менеджмента в сфере производства предусматривает:

Ориентацию деятельности фирмы на длительную перспективу;

Проведение фундаментальных научных исследований;

Диверсификацию производства;

Интенсивную инновационную деятельность;

Максимальное использование творческой активности персонала. Операционный менеджмент включает деятельность, связанную с

решениями о местоположении производства и выбор оборудования, но успеха производство может достичь только при условии умения управлять людьми, что является одним из основных требований операционного менеджмента. Например, успех работы производства "Toyota" связан с правильным сочетанием методологии, систем и философии, в том числе наделением работников полномочиями и креативной культурой. Американские автопроизводители не смогли повторить успех "Toyota", потому что концентрировали внимание в основном на технических элементах системы и использовании новых технологий и оставили без внимания культуру и лидерство.

В чем состоит различие между понятиями операционного и производственного менеджмента? Сфера применения первого понятия шире, чем другой, поскольку предполагает управление в любой предпринимательской деятельности, то есть понятие операционного менеджмента применяется ко всем организациям. Так, темпы роста сферы услуг в Северной Америке втрое превышают темпы роста сферы производства. Компании - поставщики услуг составляют половину всех организаций; две трети рабочей силы США занято в сфере услуг - больницах, гостиницах, финансовых учреждениях, телекоммуникационных фирмах и т. Методы операционного менеджмента применяются и в предложении услуг в "чистом" производстве. Различия между операциями в сфере услуг и производстве см. в табл. 6.1.

Как видим, производственные организации выпускают автомобили, сооружения, станки, а организации сферы услуг предоставляют потребителям нематериальные блага, например, транспортные услуги, услуги в области образования, медицинского обслуживания и т. К услугам относится также торговля различными материальными благами. Организации, торгующие, не производят, а только продают товары и так обслуживают потребителей.

Таблица 6.1. Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг

Производственные организации	Организации сферы услуг
Производство материальных благ. Возможность создания запасов товаров. Непосредственное измерение качества. Стандартизация выпуска. Производственный процесс удален от потребителя. Местонахождение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех в бизнесе. Интенсивное использование капитала	Предоставление нематериальных благ. Процесс производства одновременно является процессом потребления. Качество, воспринимается с трудом поддается измерению. Выпуск ориентируется на потребителя. Потребитель участвует в производственном процессе. Местонахождение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы. Интенсивное использование труда
Примеры: производство автомобилей, металлургические комбинаты, заводы по производству прохладительных напитков	Примеры: авиакомпании, гостиницы, юридические фирмы

Предоставление услуг отличается от производства тем, что:

Потребитель услуг привлекается к реальному производственного процесса;

Производство способно создать запасы материальных благ, а нематериальные блага отправить на склад невозможно;

Услуга должна быть организована и предоставлена потребителю тогда, когда он этого хочет.

Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями и сферой услуг, их задача подобные:

Руководствоваться календарными графиками;

Получать разнообразные материалы и оборудование;

Заботиться о качестве и производительности.

Учитывая сходство операционных проблем, инструмент и приемы операционного менеджмента должны применяться в организациях услуг так же, как и в производственной сфере.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Сущность и цели производственного менеджмента.

Система управления производством и ее характеристика.

Рисунок 1 – Общая схема видов и уровней менеджмента

Производство – это вид операционной деятельности, направленный на преобразование (трансформацию) исходных материалов в конечную продукцию и ее реализацию с целью удовлетворения имеющейся потребности.

Сущность управления производственной деятельностью организации составляет определение и разрешение проблем обеспече­ния результативности и эффективности этой деятельности в дли­тельном периоде.

Управление производственной

деятельностью (производственный менеджмент)

как прикладная техника, экономическая наука и род деятельности, представляет собой комплекс знаний и навыков по проектированию и реализации производственных и трудовых процессов, установлению норм труда, организации его оплаты и стимулирования.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации.

Объектами производственного менеджмента являются производственные подразделения (цехи) - как основные производственные единицы основного и вспомогательного производства, а также их производствен­ные процессы, как совокупность последовательно выполняе­мых частичных процессов по изготовлению продукции и тех­ническому обслуживанию производства.

Можно выделить две главные цели управления производством:

Удовлетворение потребительского спроса.

Суть данной цели состоит в том, что производство должно иметь на выходе некий товар, удовлетворяющий потребителя. Однако это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также ценой товара и временем его предоставления.

Обычно организация не ставит перед собой задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Усилия сосредоточиваются на каком-либо одном из них. Это отличает данную организацию от других, работающих в том же сегменте рынка, и определяет специфику ее управления производством.

Рассмотрим три возможных случая:

1. Организация удовлетворяет спрос на обычный товар. Обычные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения. На них существует предсказуемый спрос. Конкурентам легко их повторить, а, следовательно, их трудно сделать высокорентабельными. Ясно, что менеджмент здесь ориентирован на сокращение производственных издержек и цены на товар. Только так можно удержаться на этом рынке.

2. Организация создает «инновационный» товар. Такие продукты представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать. Добиться конкурентного преимущества в этой сфере можно лишь, когда менеджмент нацелен на максимально быстрое создание, освоение производства и выпуск на рынок такого товара. В качестве компенсации за риск и краткость существования инновационного товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и в итоге - возможность добиться высокой рентабельности.

3. Практика показывает, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые создают товары, соответствующие определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактным требованиям обобщенного рынка. Способность производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с производством соответствующих товаров и адекватной системой менеджмента является решающим фактором. Таким образом, задачей организации должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при условии сохранения необходимого соотношения цена-качество.

Эффективная переработка ресурсов.

Другая, менее очевидная, но оттого не менее важная цель производственного менеджмента - эффективная переработка ресурсов, поступающих «на вход» производственного процесса. Многие организации потерпели на рынке крах, несмотря на наличие вполне удовлетворенных покупателей, только из-за того, что не сумели наладить рациональное использование имеющихся в их распоряжении ресурсов. Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования материалов, оборудования и труда на предприятиях, однако во всех случаях добиться сбалансированного и экономного использования ресурсов - это задача производственного менеджмента.

Принципы управления производством:

Проблема эффективности труда и производства – проблема производственного менеджера, а не рабочего.

Производственный менеджер должен учитывать, что рабочие склонны работать ниже своих возможностей.

В обязанности производственного менеджера входит подбор персонала.

Трудовые результаты работников должны быть увязаны с системой оплаты труда, ускоряющей работу или повышающей качество.

Производственный менеджер должен знать:

1. Структуру трудового процесса в различных типах производства. 2. Методы изучения затрат рабочего времени и нормирования труда. 3. Порядок разработки и применения нормирования. 4. Методы установления норм времени. 5. Основные направления совершенствования и рационализации рабочих мест. 6. Организация заработной платы на предприятии на уровне участков и цехов.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Разработку и реализацию обшей стратегии и направлений производственной деятельности предприятия.

Разработку и внедрение производственной системы, вклю­чая проектирование изделий и производственных процессов, под­готовку и принятие решения о производственных мощностях и их размещении (местоположении), проектирование производства (предприятия), организацию работ и нормирование труда.

Планирование и контроль функционирования производст­венной системы.

Рисунок 2 – Схема управления производством

Примеры.

1. Стратегия фирмы IBM в области технологии.

Принятая стратегия вертикальной интеграции по изготовлению в своем производстве всех критически важных технологических компонен­тов (микросхемы, печатные платы) и повышение уровня автоматизации производства с целью повышения производительности труда и качества продукции позволили и позволяют до сих пор обеспечивать конкуренто­способность продукции фирмы за счет высокого качества и более низкой стоимости продукции.

2. Принятие Генри Фордом в начале 1900-х гг. стратегического решения о создании сборочного конвейера со специализированным разделением тру­да для производства стандартизованных автомобилей модели «Т» позво­лило Форду занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения из­держек. Тактические решения дали возможность Форду поддерживать стратегическое решение в течение 20 лет.

Производственная деятельность организации требует большо­го комплекса обеспечивающих работ, поэтому функции непосред­ственного управления производственной деятельностью, т.е. про­цессом переработки сырья в продукцию и услуги, тесно увязаны с другими видами управленческой работы на предприятии. Между функциональными подразделениями и отделениями промышлен­ного предприятия (корпорации) существуют весьма сложные и взаимоувязанные отношения.

Общая стратегия организации направлена на достижение же­лаемого результата (целей) в процессе его производственной дея­тельности. Успех организации зависит от того, насколько эффек­тивно оно удовлетворяет потребности покупателей по номенкла­туре и потребительским характеристикам товаров или услуг и от того, насколько экономически эффективно организация произво­дит эти продукты или услуги с учетом цены, которую платит за них покупатель. Формулирование ожидаемого результата в коли­чественном выражении определяет цели производственно-сбыто­вой деятельности.

В обеспечение этих целей должны формулироваться стратеги­ческие решения по организации производственной деятельности:

определение конкретных потребностей (спроса), обеспече­ние которых может быть взято в качестве цели (целей) деятельно­сти организации;

формирование и оптимизация программы производства на длительный и среднесрочный период (сколько, когда, где и как производить конкретных товаров или предоставлять услуги) и др.

Определение стратегической направленности производствен­ной деятельности организации, которая может обеспечить ей успех в длительном периоде, проводится в процессе разработки стратегии ее развития на базе маркетинговых программ по про­дуктам и по производству. Разработка таких программ осущест­вляется в рамках маркетинговой деятельности с учетом общей стратегии развития производства и организации в целом.

Выбор стратегических направлений включает разработку ос­новных направлений развития производства (конкретного биз­неса промышленного предприятия), формулирование целей про­изводства (желаемых результатов развития) и разработку произ­водственной программы на среднесрочный и долгосрочный пе­риод, определяющей конкретные пути их достижения.

Методы производства продукции или предоставления услуг должны быть сопоставимыми с удовлетворяемыми покупательскими потреб­ностями с учетом платежеспособного спроса на них. При этом производственный процесс следует проектировать (выбирать) только после всестороннего анализа и определения потребности (спроса) и самого продукта или услуги, обеспечивающих их удов­летворение. Для достижения успеха на рынке производственная система должна обеспечить производство выбранного продукта или услуги лучше своих конкурентов, что позволит предприятию привлекать и сохранять потребителей (покупателей).

Формирование и оптимизация производственной программы включает определение видов и объемов продукции, планируемой к выпуску, расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и обоснование ее реализации платежеспособным спросом по го­дам производства, а также производственными мощностями, ма­териальными и трудовыми ресурсами.

Содержание производст­венной программы зависит от различных факторов. В зависимо­сти от сферы производства различают продукцию материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строитель­ная и др.) и услуги нематериального производства (транспорти­ровка, торговля, обучение и т.д.). В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции и оказы­ваемых услуг

Формирование производственной программы на долгосроч­ный и среднесрочный период предусматривает определение видов конкретной продукции, ее количество (по годам производства) и целевой рынок.

В условиях международного рынка стратегические решения в сфере производства имеют особенности. В последние годы в ходе обострения конкуренции наметились три важных принципа, определяющих стратегии конкурентоспособного производства:

производство по принципу «точно во время» (получение ма­териалов и компонентов точно в то время, когда они нужны про­изводству). Этот принцип постепенно вытесняет традиционные методы управления производством (подготовка материалов и ком­плектующих изделий крупными партиями);

комплексный контроль качества по принципу «делать пра­вильно с первого раза», что потребовало увеличения его роли на каждом рабочем месте и интеграции системы управления качест­вом с управлением предприятия в целом;

комплексное профилактическое обслуживание производст­венного оборудования рабочими, чтобы исключить его поломки и простои в процессе выполнения заказов. Это потребовало гибко­сти в квалификационных характеристиках персонала, связанных с необходимостью одинаково эффективно изготавливать продук­цию и налаживать оборудование.

Производственная система включает собственно систему производства (систему преобразования ресурсов в конечную продукцию) и систему запасов необходимых ресурсов, изделия незавершенного производства и готовую продукцию, обеспечи­вающих непрерывное функционирование производства при дис­кретном поступлении ресурсов и отгрузке продукции по графику покупателей.

Создание производственной системы предусматривает проек­тирование изделий и процессов их производства, проектирование предприятия и производства в целом (определение производ­ственных мощностей, их месторасположения и проектных реше­ний), а также организацию работ и нормирование труда.

Проектирование изделий и производственных процессов. Разра­ботка производственной системы обеспечивается поэтапно в определенной последовательности.

На первом этапе определяются критерии проектирования про­дукции (изделий) и производственных процессов. Для продукции такими критериями могут быть: стоимость, экономичность экс­плуатации, качество, элементы роскоши, размеры, мощность или прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, безопас­ность использования и другие показатели. Для производственных процессов главными критериями, определяющими проектные ре­шения, обычно являются производственная мощность и экономи­ческая эффективность производства, стандартизация и повторяе­мость (постоянство) результатов, производительность и безопас­ность. В качестве критериев также используются гибкость, надеж­ность, ремонтопригодность и другие критерии организации про­изводственного процесса.

На втором этапе осуществляется выбор по продукции и по производственным процессам. Для продукции определяются ее размеры и формы, материалы, соотношение стандартизированных и специальных элементов, модульные компоненты, избыточные компоненты для повышения надежности, элементы безопасности и т.п. Для производственных процессов выбор производится отно­сительно типа перерабатывающей системы (проектная, мелкосе­рийная, серийная и т.д.), вертикальной интеграции производства (собственное производство или приобретение комплектующих из­делий, выполнение определенных производственных функций своими силами или передача их субподрядчику), степени автома­тизации и механизации, степени специализации труда рабочих.

На последующих этапах согласуются жизненный цикл выпус­каемой продукции и жизненный цикл процесса производства в части их взаимосвязанного развития для обеспечения конкурен­тоспособности (цикл изделия - процесс производства). Началь­ный этап жизненного цикла изделия характеризуется, как прави­ло, низкими объемами продаж; конкурентоспособность в этот пе­риод основывается на отличительных признаках (особенностях), а не на цене продукции. На этой стадии процесс производства дол­жен быть гибким в отношении конструктивных изменений про­дукции и технологии ее изготовления.

В производственной системе должен быть реализован совре­менный уровень всех обеспечивающих систем, в том числе долж­ны быть предусмотрены система автоматизированного проектиро­вания (САПР), автоматизированная система управления произ­водством (АСУП), система автоматизированного складирования и выдачи товаров (САС) или автоматизированные склады. Произ­водственные системы, обеспечивающие все эти технологии (тех­нологические возможности), называют гибкими производствен­ными системами (ГПС). Главное их достоинство - высокая сте­пень автоматизации без потери гибкости.

Интегрированная автоматизированная система управления производством (ИАСУП) обеспечивает сочетание приведенных выше технологий в производственной системе, работающей под управлением интегрированной информационной управляющей системы.

При проектировании продуктов и процессов в сфере услуг учиты­ваются:

характеристики сферы услуг, в том числе обеспечение взаи­модействия с потребителем, более высокая степень индивидуали­зации продукта в соответствии с требованиями потребителей, большая трудоемкость работ в сфере услуг. Эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства;

особенности проектирования услуг, в том числе ряд важных проектных факторов (местоположение предприятия, зависимость календарного планирования работ от потребителя, затруднитель­ность определения и измерения качества, необходимость владе­ния хорошими навыками с потребителями, цикличность спроса и другие факторы);

необходимость совершенствования производственных про­цессов в сфере услуг, в том числе методы повышения производи­тельности, влияющие на рост эффективности, производительно­сти и другие характеристики производства.

Проектирование предприятия и производства. Принятие реше­ния по размеру производственных мощностей, их размещению и проектным решениям по конкретным объектам и предприятиям во многом определяют размер необходимых инвестиций. Необхо­димо принять следующие основные стратегические решения:

Определить количество производственных объектов и мощ­ ность производства. Принятие этого решения осуществляется по результатам оценки факторов эффективности будущего производ­ства и результатов маркетинга. В зависимости от ситуации оправ­данными могут быть различные решения, в том числе создание крупных централизованных предприятий, создание большого ко­личества малых предприятий или комбинированный подход, при котором используются под одной «крышей» и крупные, и малые предприятия.

Определить месторасположение предприятия (объектов пред­ приятия). При принятии решений о местоположении обычно идут от общего к частному. Принимается решение о регионе, стране, провинции или городе, где может быть размещено производство. Затем производится выбор конкретной площадки или зданий для предприятия (выбор на микроуровне). Для многих видов предприя­тий при решении вопросов о месте расположения доминирующим оказывается один из рассматриваемых факторов.

Проектирование самого предприятия производится после определения производственной мощности и места расположения предприятия. Задача проектирования предприятия сводится к определению размера и формы строения и расположения произ­водственных ресурсов внутри него.

Основные типы технологических проектов организации произ­ водства:

пооперационная функциональная схема (планировка), при ко­торой производственные ресурсы группируют по признаку выпол­няемой работы (процесса). Самая трудная задача этого этапа - минимизация транспортных операций или передвижений клиен­та, требующихся для обработки партии изделий или предоставле­ния услуг;

линейная (поточная) планировка применяется в массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, когда каждое изделие проходит одни и те же операции обработки. Про­изводственные ресурсы располагают в виде последовательности рабочих мест (РМ) в соответствии с операциями, которые требу­ются для выпуска готового продукта. Основная проблема заклю­чается в правильном распределении нагрузки на РМ во избежание образования «узких мест»;

фиксированная позиционная планировка реализуется при вы­полнении проектов (например, строительных). При этом изделие или потребитель недвижимы. Ресурсы подаются к месту работы. Такие планировки носят временный характер, и их сохраняют лишь до конца работы над проектом. Проблема - расположить производственные ресурсы таким образом, чтобы они не мешали друг другу.

Иногда применяют все три схемы одновременно на одном предприятии.

Процесс проектирования предприятия состоит из ряда связан­ных между собой этапов. Проектирование начинается со сбора ис­ходных данных. Они должны включать:

данные по схеме планировки производственного процесса заданных производительности и ассортименту выпускаемой про­дукции;

строительные нормы и другие нормативные акты, относя­щиеся к технике безопасности, охране и защите окружающей сре­ды, и т.д.

В процессе проектирования определяются типы и количество производственных ресурсов, необходимых для обеспечения задан­ных объемов производства, рассчитываются площади пола для каждого производственного участка и производится анализ связей между различными участками для определения их взаимного рас­положения (например, необходимость сближения отдельных участков). После определения всех производственных участков (включая расчет необходимой площади для их размещения) и ана­лиза связи между ними разрабатывается генеральная компоновка производства. Генеральная планировка разрабатывается с учетом конкретной организации технологических процессов производ­ства, выбора соответствующего оборудования с указанием разме­щения каждого производственного и вспомогательного участка и необходимых материальных потоков между ними. В последнее время эту работу выполняют с помощью ЭВМ.

Организация работ и нормирование труда. Организация работ связана с проектированием работ в рамках реализации конкретно­го бизнеса. Проектирование включает точное определение содер­жания каждого вида работы на предприятии и проектирование ра­боты по каждому виду деятельности (на каждом рабочем месте).

При проектировании работ необходимо учитывать принципы экономической эффективности и поведенческие факторы персо­нала. При этом вопросы экономической эффективности не долж­ны противоречить поведенческим факторам.

Ключевым моментом организации высокопроизводительного труда (работ) являются разделение труда и его специализация, которая имеет как положительные, так и отрицательные послед­ствия.

Положительные последствия специализации при выполнении работ включают сокращение объема подготовки работников; по­вышение уровня профессионального умения на каждом рабочем месте; отделение от производственных заданий, требующих спе­циальной подготовки исполнителей, работ, которые могут быть выполнены неквалифицированными работниками.

Недостатками специализации являются уменьшение гибкости при изменении производственных заданий; снижение чувства удовлетворенности рабочих; нарастание утомляемости от монотонности выполняе­мой работы и рост прогулов.

Поиск оптимальной степени специализации труда связан с комплексным рассмотрением возможностей повышения эффек­тивности работ, поведенческих факторов персонала и возможных недостатков специализации.

Нормирование труда предусматривает разработку норм времени, требующегося для выполнения конкретной операции или произ­водственного задания.

Процесс совершенствования организации труда должен быть непрерывным. При этом используются как развитие специализа­ции, так и метод обогащения работ или развития содержательно­сти труда на конкретном рабочем месте с учетом их комплексного изучения.

Система оперативного управления состоит из следующих эле­ментов:

Планирование производства (выпуска) продукции включает про­цедуры подготовки и принятия решения о том, как должна экс­плуатироваться производственная система, с учетом изменений совокупного спроса.

Под совокупным спросом понимается суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые про­изводственной системой. Совокупный спрос за конкретный пери­од (месяц, квартал, год) измеряется в трудозатратах и человеко-ча­сах или часах работы оборудования (станко-часах). План выпуска продукции разрабатывается на конкретный период (декаду, ме­сяц, квартал) в течение всего горизонта оперативного планирова­ния продолжительностью не менее года. Для каждого планируе­мого периода определяются объем производства и количество за­действованных (необходимых) рабочих для обеспечения заплани­рованного объема производства.

План выпуска продукции непосредственно влияет на произ­водственные издержки, в том числе:

издержки хранения производственной продукции;

издержки ведения портфеля отложенных запасов; издержки, связанные с внеурочной (дополнительно оплачиваемой) работой или простоем рабочих;

издержки, связанные с передачей части работ подрядчикам; издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

← Вернуться