Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:
- статьям расходов,
- времени выполнения процессов,
- видам работ,
- центрам затрат и др.
Структуру бюджета определяет план счетов стоимостного учёта проекта: традиционный (бухгалтерский) и/или специально разработанный под конкретный проект план счетов управленческого учёта. Но в любом случае бюджет проекта складывается из сметы поступлений и сметы затрат. В свою очередь смета затрат включает в себя управленческий резерв, смету непредвиденных затрат и основной, операционный бюджет, представляющий собой совокупность трат на ресурсы, которые способны обеспечить выполнение проектных работ.
Виды бюджета по стадиям проекта
На различных стадиях формируются разные бюджеты с разной степенью точности.
- Стадия определения концепции проекта . Здесь формируется объём бюджетных ожиданий, определяющих потребности в финансах и предварительное планирование потенциальных платежей. Величина погрешности такого планирования самая большая по сравнению с другими стадиями – 25-40%.
- Стадия обоснования . На этой стадии одновременно с технико-экономическим и инвестиционным обоснованием формируется предварительный бюджет проекта с погрешностью в 15-20%. В бюджете обосновываются статьи расходов и необходимость привлечения финансовых ресурсов.
- Стадия переговоров и заключения контрактов . После завершения тендеров, проведения переговоров и заключения контрактов планируется уточнённый бюджет с привлечением поставщиков и подрядчиков. Благодаря этому бюджетная погрешность на стадии составляет не более 10%.
- Стадия разработки документации . В этой фазе принимается окончательный бюджет и вводится директивное ограничение на использование ресурсов. В таком бюджете тоже могут быть отклонения, но они составляют всего порядка 3-5%.
- Стадии реализации проекта и его завершения. На этих стадиях идёт речь о фактическом бюджете, когда происходит практическое управление стоимостью с минимальными погрешностями.
В целом эволюция создания бюджета демонстрирует переход от оценочных (предварительных) бюджетных показателей через официальные – к корректируемым текущим и фактическим значениям.
После технико-экономических исследований преждевременно сразу формировать директивные бюджеты. (На этой стадии они носят оценочный характер). И только после согласования с заинтересованными лицами и участниками утверждается официальный эталонный документ, с которым сравнивается фактический процесс. При расхождении ранее запланированных показателей с фактическими отклонения должны своевременно отражаться в бюджетах. А по завершении проекта итоговый документ должен отразить окончательные реальные значения.
Инвестиционная деятельность компании
В этой части бюджетирование деятельности компании касается её финансовой сферы, основанной на инвестиционной стратегии. Здесь бюджетная система работает как функциональная подсистема, которая решает комплексные финансовые задачи планирования, контроля, мотивации, регулирования. Система позволяет непосредственно управлять денежными потоками в тесной связи с работой системы реализации технико-экономических нормативов. Но основная задача инвестиционного бюджетирования – составление финансового плана, который бы учитывал расходы, связанные с программой развития компании в целом.
Из этого следует, что:
- сначала утверждается состав стратегических инициатив, приводящих к выбору оптимальных путей роста,
- затем – перечень соответствующих им проектов, формирующих новую модель проектного состава, что, как правило, связано с ростом доли инноваций,
- затем – планирование инвестиций, направленное на минимизацию финансовых потерь.
Система сбалансированных бюджетных значений представляется в виде стратегических карт и свода ключевых показателей деятельности, на основе которых демонстрируется связь инвестиционного бюджета и других бюджетов финансовой системы. К ним относятся:
- бюджет доходов и расходов, с которым перекликаются плановые значения инвестиционного бюджетирования,
- бюджет заимствований,
- бюджет движения денежных средств.
Основанная на методологии Cash Flow структура состоит из трёх типовых направлений:
- строительства и ввода в эксплуатацию мощностей,
- закупки и приобретения базовых производственных фондов, позволяющих расширять воспроизводство действующих мощностей,
- осуществления планируемых портфельных инвестиций, которые возможны благодаря применению финансовых инструментов (вкладов в уставные капиталы, ценных бумаг и др.).
Результаты, отражённые в плане, влияют на прогнозы, помогая не только реализации динамического моделирования финансовых потоков, но и предвидению по основным значениям эффективности проекта.
Бюджет локального проекта
От предыдущего аспекта бюджет локального проекта отличается тактическим периодом реализации проектного портфеля. В этом аспекте речь ведётся:
- о модели финансовых операций определённого типа, которые осуществляются параллельно с проектными событиями на протяжении жизненного цикла,
- о реальном финансовом потоке, который включает поступление и исключение денежных средств в ходе реализации длительной уникальной задачи.
Данное планирование осуществляется силами служб управления персоналом, подразделениями капитального строительства, службами закупки и сбыта с привлечением технологов, согласованием с экономистами, специалистами по учёту и налогообложению. Так структура бюджета проекта может быть описана следующими взаимосвязями:
Производственная деятельность становится составляющей операционного цикла хозяйственной деятельности. При включении в проектный бюджет она отражает поступление и выбытие денег.
Модель бюджета проекта
Перед составлением бюджета проекта разрабатывается , который поможет получить данные для консолидации финансовых бюджетов. Такой план должен включать список этапов и зависимых мероприятий с указание точных сроков их реализации. Кроме того, до составления бюджетов с конкретными суммами, определяются необходимые по каждому мероприятию плана ресурсы:
- Список ресурсов состоит из трудовых и материальных ресурсов. Для первых определяются единицы времени и стоимость (цена часа работы), для последних – единицы измерения и стоимость.
- Привязка ресурсов к мероприятиям проекта предполагает указание названия ресурса, длительность и объёмы в указанных единицах измерения. Может быть запланировано частичное использование трудовых ресурсов, выделенных под определённые мероприятия. В этом случае загруженность удобно обозначать в процентах (от максимальных 100% загрузки). Так, например, при 50-процентной загрузке расчёт затрат по мероприятию предполагает следующую схему: ставка оплаты труда работника умножается на сроки реализации мероприятия, а полученная величина умножается на 0,5.
Бюджет затрат по проекту вычисляется путём умножения используемых ресурсов на стоимость по каждому мероприятию.Далее, в привязке к срокам реализации и мероприятиям, рассчитывается потребность в материальных ресурсах для каждого материала, после чего информация консолидируется с учётом всех проектов и включается в сводный план бюджета в части закупки материалов. Такие расчёты используют и для контроля фактического расходования материалов.
Например, на строительных проектах, специалисты производственно-технических отделов ежемесячно сверяют документы по всем проектам, учитывая и списание материалов. Сделать это можно, только если объёмы работ чётко привязаны к ресурсам.
Без такой привязки (при отдельном контроле только осваиваемых сумм) прорабы могут подогнать поступающие данные так, чтобы формально сумма, рассчитанная по СНИПам и коэффициентам пересчёта цен, совпадала со стоимостью списываемых материалов. При отсутствии в компании интегрированной модели планирования даже в случае исчерпания материалов на одном проекте их можно нелегально взять с другого с подтасовкой информации в документах на списание. В случае регулярного запуска компанией новых проектов такая манипуляционная «схема» может существовать довольно долго, не будучи обнаруженной.
При согласовании бюджетов по всем объектам с финансовыми бюджетами следует учитывать стратегические показатели компании в целом, поскольку возможна ситуация, при которой требования к реализации отдельного проекта будут вступать в противоречие с требованиями в масштабах общей проектной деятельности компании. Например, решение о кредите под какой-то отдельный проект может быть невыгодным, поскольку это снизит прибыль по проекту, но оправданным с точки зрения развития копании в целом.
Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.
Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:
Первый этап: сбор информации
Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:
1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:
- используемое и находящееся в резерве оборудование,
- лицензии на программное обеспечение,
- сервисные контракты,
- операторские услуги,
- расходные материалы и затраты на них.
Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.
Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.
3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?
Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.
На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.
Второй этап: анализ
Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:
- Производительность.
- Надежность.
- Функциональность.
- Безопасность.
- Удобство.
- Операционные расходы.
- Запасы
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?
Третий этап: формирование бюджета и обоснование
Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:
- Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
- Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
- Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
- Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
- Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.
Успехов!
Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»
Бюджетное планирование позволяет определить объем, источники и направления использования бюджетных ресурсов на каждом уровне бюджетной системы РФ. Бюджетное планирование является необходимым элементом функционирования бюджетной системы и частью бюджетного процесса. С помощью бюджетного планирования определяются направления движения бюджетных средств в соответствии с основными направлениями социально-экономического развития и перспективным финансовым планом для соответствующих территорий.
Бюджетное планирование включает в себя :
Определение общего объема и источников поступления бюджетных средств на каждом уровне бюджетной системы РФ;
Формирование расходов бюджетов на основе расчета минимальной бюджетной обеспеченности, норм и нормативов финансовых затрат на оказание государственных и муниципальных услуг;
Установление направлений использования бюджетных средств.
1)составление проектов бюджетов финансовыми органами различных уровней;
2) рассмотрение проектов бюджетов в органах исполнительной власти;
В ходе бюджетного планирования происходит :
Распределение доходов и расходов между бюджетами различных уровней бюджетной системы;
На каждом уровне бюджетной системы определяется объем государственных и муниципальных заимствований и размеры бюджетных резервов;
Устанавливается величина и источники покрытия бюджетного дефицита;
Определяется верхний предел государственного внешнего и внутреннего долга Российской Федерации на 1 января года, следующего за очередным годом;
Распределение по субъектам Российской Федерации средств Федерального фонда финансовой поддержки субъектов Российской Федерации, Федерального фонда компенсаций (по видам субвенций), Федерального фонда софинансирования социальных расходов (по видам субсидий), Федерального фонда регионального развития (по видам субсидий) и др.
6. Бюджетное планирование и его структура
Бюджетное планирование позволяет определить объем, источники и направления использования бюджетных ресурсов на каждом уровне бюджетной системы РФ. Бюджетное планирование является необходимым элементом функционирования бюджетной системы и частью бюджетного процесса. С помощью бюджетного планирования определяются направления движения бюджетных средств в соответствии с основными направлениями социально-экономического развития и перспективным финансовым планом для соответствующих территорий.
Бюджетное планирование включает в себя:
Определение общего объема и источников поступления бюджетных средств на каждом уровне бюджетной системы РФ;
Формирование расходов бюджетов на основе расчета минимальной бюджетной обеспеченности, норм и нормативов финансовых затрат на оказание государственных и муниципальных услуг;
Установление направлений использования бюджетных средств.
Этапы бюджетного планирования:
1) составление проектов бюджетов финансовыми органами различных уровней;
2) рассмотрение проектов бюджетов в органах исполнительной власти;
3) рассмотрение проектов бюджетов и утверждение бюджетов в органах законодательной власти различных уровней и органах местного самоуправления;
4) поквартальное распределение финансовыми органами федерального, регионального и муниципального уровней доходов и расходов, составление сводных бюджетных росписей.
В ходе бюджетного планирования происходит:
Распределение доходов и расходов между бюджетами различных уровней бюджетной системы;
На каждом уровне бюджетной системы определяется объем государственных и муниципальных заимствований и размеры бюджетных резервов;
Устанавливается величина и источники покрытия бюджетного дефицита;
Определяется верхний предел государственного внешнего и внутреннего долга Российской Федерации на 1 января года, следующего за очередным годом;
Распределение по субъектам Российской Федерации средств Федерального фонда финансовой поддержки субъектов Российской Федерации, Федерального фонда компенсаций (по видам субвенций), Федерального фонда софинансирования социальных расходов (по видам субсидий), Федерального фонда регионального развития (по видам субсидий) и др.
Правовые основы бюджетного планирования определяются Конституцией РФ, конституциями республик в составе РФ, уставами субъектов РФ, Бюджетным Кодексом РФ.
Методы бюджетирования
Обоснование проекта бюджетных расходов ведется органами исполнительной власти с использованием различных методов бюджетирования.
Наиболее традиционным методом обоснования расходов служит метод постатейного бюджетирования . Основной смысл этого метода состоит в детальном обосновании (калькуляции) отдельных статей расходов в соответствии с бюджетной классификацией. Бюджетополучатели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядителями бюджетных средств, а затем передаются на согласование в правительство. В случае, если общая сумма сметных заявок превышает величину запланированных бюджетных доходов, то выявляются приоритетные затраты, а по остальным проводится сокращение расходов. Серьезный минус этого метода бюджетирования заключается в том, что не анализируется эффективность, а, следовательно, необходимость финансирования того или иного ведомства в целом.
Идеи разработки исполнительского бюджета возникли в конце 30-х и были реализованы в послевоенный период. Суть этого метода заключается в том, что он обращает внимание не только на затраты, но прежде всего на то, что именно в результате этих затрат будет сделано той или иной организацией, эффективна ли ее внутренняя структура и технология работы. Исходя из функций бюджетных организаций и задач, которые они должны выполнить, проводится так называемый операционный анализ деятельности их подразделений.
Метод исполнительского бюджета нацеливает бюджетные организации на повышение производительности (количественно измеримого результата на единицу денежных затрат) и изменение в этих целях своей организационной структуры и технологии работы.
Однако этот метод, обращая внимание на внутреннюю структуру организаций и технологию их работы, не рассматривает вопрос о целесообразности финансирования этих организаций, необходимости их деятельности.
Внедрение метода планово-программного бюджетирования (или ориентированного на результат бюджетирования) в 60-е годы прошлого века в США было связано с масштабным внедрением в бюджетный процесс элементов планирования и программирования. Использование метода ППБ означает, что исходным звеном для составления плана расходов становятся не государственные учреждения, а программы, разрабатываемые для достижения общественно значимых целей. Учреждения же рассматриваются лишь как институты, которые могут принять участие в реализации этих программ и тем самым претендовать на получение части бюджетных ассигнований. Таким образом, исходным пунктом при разработке бюджета методом ППБ становится определение общественно значимых целей.
Метод ППБ делает акцент на экономическом анализе затрат-результатов, альтернативных программах, оценке общеэкономических последствий бюджетных расходов. Он также предполагает расширение временного горизонта, поскольку программы почти никогда не укладываются в один бюджетный год. Основной недостаток данного метода -сложность разработки системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов.
Суть метода нулевого бюджетирования заключается в периодическом и полном пересмотре функций и расходов государственных организаций. Давно работающие организации время от времени должны составлять и защищать свои бюджеты как вновь создаваемые учреждения.
Нулевое бюджетирование предполагает, что ведомства составляют свои проекты бюджета с "чистого листа" без учета плановых и фактических показателей прошлых периодов, что влечет за собой устранение излишних затрат, переходящих из периода в период.
Бюджетирование проекта - это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета - это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.
Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.
Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:
- оценка стоимости работ;
- базис оценки;
- ограничения проекта;
- график проекта;
- календарь ресурсов;
- договоры.
Оценка стоимости работ - это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.
Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.
Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.
График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.
Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.
Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.
Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:
- оценка ожидаемых затрат;
- согласование бюджета;
- обеспечение экономической эффективности.
Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат
Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.
При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:
- сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
- количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
- почасовую ставку;
- расчет обязательных налогов на заработную плату.
- все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
- цену покупки / аренды на каждый объект;
- рассчитать общую стоимость.
- поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
- установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
- позиции закупок и цены;
- общую стоимость закупок.
- профессиональные услуги;
- связь;
- копирование и печать;
- любые другие элементы, которые еще не указаны.
Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.
Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.
Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.
Шаг 2. Согласование бюджета
В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.
Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.
Обоснование бюджета происходит в три этапа:
- Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
- Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
- Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).
На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.
Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности
Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.
Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.
Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.
Таким образом, бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.
Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.
На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.
Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».
Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.
Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».